叛逆打工仔變王品二把手　李威進憑什麼被陳正輝選中？

早在2014年，王品就曾開「外蒙古全羊大餐」品牌，試圖跨出西餐舒適圈；2016年，陳正輝首次以代理方式引進新加坡中餐品牌莆田，但前者失敗，後者目前店數僅4間，不算太成功。

2018年，李威進本來想賣以薑母鴨為主打的滋補鍋物，後來轉念，開設主打烤鴨的餐廳「享鴨」。

標準化並複製是中餐最大難題。「牛排沒煎好，重做頂多15分鐘，鴨子前置作業沒做好，烤壞還要再等一個小時，」李威進因此設定多個SOP管制點，包括鴨子的觸感、顏色、紋路、表皮形狀，都要符合標準，才能送進烤箱。

鴨會烤了，產能卻上不來。「執行長challenge我，別人的營業額都是高高低低，你的營業額怎麼是平的？」原來，一隻烤鴨風乾要8小時，一間店一天只有35隻烤鴨可賣，李威進後來設計一間風乾室，想辦法讓風乾時間縮短為2小時，讓每間店能賣的烤鴨增加近4倍。

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享鴨在菜單、定價上標榜2人也能輕鬆吃，「享鴨把情境打開，吸引了年輕人、小家庭這類不是傳統會吃烤鴨的族群，」台灣服務業發展協會總顧問李培芬觀察，享鴨帶動漢來、御嵿等企業開烤鴨餐廳。

目前9間享鴨單店平均月業績800萬起跳，淨利率17%，高於集團2023年的8%稅前淨利率。業界看來，客單價600到800元的享鴨在規模上也取得初步成功。

李威進2018年帶領團隊開發以烤鴨為主打的中餐廳享鴨。（莊凱程攝）

以秒為單位，優化營運流程

李威進的第二個考驗是，梳理王品平價品牌石二鍋的營運流程，加快展店速度。

2022年接下快食尚事業群後，李威進仔細檢視店數最多石二鍋的現場營運，更動出餐順序，並把放菜盤的冰箱從廚房移到大廳，節省員工腳程，乍看細微的調整，讓石二鍋單店人力從23個減少為18個。

「每一個營運流程他用秒計算，一個人省掉幾秒，12小時就不得了，」王品發言人朱文敏觀察。

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這種以秒為單位優化流程的狂熱個性，可追溯到李威進還在原燒擔任店長時，他要求外場將菜單和濕紙巾改放在同一抽屜，方便同時拿取，又要廚房人員將前菜轉換成數字默背，加快溝通及出餐速度，「不要把進步想得很難，」李威進提高聲量。

石二鍋去年新開11家店，堪稱史上最多，目前有88間，他驕傲地說，「今年要再開22家，想辦法讓店數破百，」石二鍋不僅在集團中店數最多，在個人涮涮鍋市場店數僅次築間，每個月貢獻集團超過2億業績。

獅王制轉總部制，回歸一個大腦

「他不是最早當上群總、也不是年資最資深，但他願意去衝、去改變，」曹原彰觀察李威進被提拔的原因，「陳董有意識在歷練他，讓他看事情的高度不一樣。」

升上營運長後，李威進持續整頓過去獅王制的後遺症。「我們做了財產清冊，」李威進說，「以前門店間的設備無法流通，我把這件事打破，」他舉例，以前獅王能依據自身品牌需求，要求總部協助採購不同規格的冰箱，現在各品牌全部統一，「開店成本就能大幅下降。」

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從獅王制轉為總部制，不怕內部反彈？「現場營運端又要營運，又要想未來，是兩個腦袋，本來就該要分工，」他反駁。

但他也坦承，要說服事業群主管採取跟以前不同的做法，真的不容易，「集團大，組織大，溝通的時間花很多。」

再來，他必須讓總部替分店加值，發揮總部主導的優勢。

例如，去年李威進推出新的訂貨系統，將庫存串接POS，讓門市人員訂貨時間從原本2小時減少為15分鐘；他也在門市冰箱裝感應器，總部可以監控每台冰箱溫度。

「以後不會有食物過期問題，系統會自動判別門市的蒜頭過期，要丟棄重訂，」他先是興奮地說，後來又稍顯不好意思地表示，「講這些怕被其他業者笑，但對王品的確是很大的突破。」

根據王品去年截至第三季的財報，雖然店數增加，人事管理費卻比前年同期減少超過4千萬，這是透過後勤系統優化減少人力的成果。

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他還要讓王品在台灣的23個品牌真正互補，而非各自為政，甚至互相競爭。

「我們已經有很多品牌，現在要去梳理每個品牌的戰略位置，到底要滿足消費者的什麼情境，而不是創一百個品牌，卻沒辦法touch消費者需求，」他說，「消費者不可能每天都來吃石二鍋，能不能平替一個平價鐵板燒就饗給他，加班吃12mini，聚餐去享鴨，結婚週年去夏慕尼。」

享鴨讓情侶、小家庭都能輕易享用烤鴨，跳脫傳統大桌菜的模式。（ 莊凱程攝）

不只拚市佔率，還要拚心佔率

他將所有品牌分類，設定目標。西堤、陶板屋、聚、石二鍋是「核心品牌」，都是量體夠大的品牌，因此投注更多資源，想辦法讓市佔率、心佔率更高。

「增強品牌」有肉次方、和牛涮、青花驕、享鴨、12mini，是正在邁向核心品牌地位的明日之星，「我要這些團隊今年底、明年初單月營收破億，」李威進表示。最後是商模、品質還不穩定的「突破品牌」，每兩個星期就要向他彙報。

他關品牌也不手軟。「我關的品牌可多了，」他說。他關掉越式料理品牌「沐越」，因為還是太異國。即便是自己開的，他也大義滅親，他延續享鴨開設的個人烤鴨外帶品牌「來滋烤鴨」，疫後消費者回歸內用，不到3年果斷收攤。

雖然他對於重塑集團品牌很警醒，業界看來，仍是王品和李威進的最大挑戰。「從多品牌到多店，從廣度到深度，如何讓品牌生根是挑戰，」曾任王品集團品牌總經理的政治大學企管系兼任教授高端訓分析。

一位不具名的餐飲高層也形容，「王品在品牌發展上像投石問路，」淺嘗市場就止步。截稿前，王品證實，旗下的韓式料理品牌「初瓦」4間門市全部熄燈，在韓式料理賽道上踩煞車。

2024年王品台灣事業群營收178.8億元，比2023年微幅成長4%。但截至第三季的財報上，營業費用率不降反增1個百分點，營業淨利率維持在8%，降本增效的作用還未顯現。

「我希望讓王品制度化，有系統，無論是誰來接，一棒接一棒，各個是強棒，」李威進上任成績仍待驗證，但勤懇態度無庸置疑。（責任編輯：張文禎）