新創「太會燒錢」，創投該繼續加碼或趁機退場？

「其實他們很有機會成為台灣的Salesforce（國際知名客戶關係管理CRM平台），再撐一下，有機會養出一隻破10億的獨角獸！」資深研究員徐小強認為，拚客多A輪募到5億，B輪募資估值有機會更高。

「SaaS公司獲客本來就會燒錢，看的是客戶終身價值，一般公司財務角度不容易理解。但是你看，拚客多的顧客終身價值超過顧客取得成本3倍，其實這個模式還算合理，」徐小強說。

「你知道他們的財務長最近一年已換3位了嗎？」許艾文質疑，他對這家新創的財務狀況有很大疑慮，擔心入不敷出的結果，萬一導致破產或清算，創投會血本無歸，「現在退場也不算太糟，我們可以把股份賣給B輪投資人。」

「下一輪有國外頂級創投和加速器加持，這對拚客多海外拓展非常有幫助，」徐小強堅持。過去7年來，在美國IPO的SaaS公司，市值成長1200%，遠超過納斯達克指數的300%，如果能撐到IPO，這將是非常誘人的回報。

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「他們團隊的經營確實有些狀況，和大股東的關係有點僵，」郭嘉雄跳出來補充，他每個月去拚客多開董事會時，都分外緊繃。

「可是他們是走在對的路上，這種服務特定領域的SaaS訂閱制，是目前市場上最被看好的商業模式！」徐小強反駁。

「但照這財務狀況，他們要等多久才能IPO啊？一直燒錢，台灣資本市場要看懂他們的模式，要花很多力氣教育啊，」許艾文語帶嘲諷地說，「一掛牌就暴跌也不好吧！」

郭嘉雄看著徐小強和許艾文爭論不休，有些出神，5年前，同樣是在這間會議室，他和拚客多團隊第一次碰面。

服務訂閱制，擊中小型飲品店痛點

當時，拚客多才剛成軍2年。創辦人李佳、王安、高進、吳曉玲是大學同學，學生時期就天天一起打電動、組遊戲公會、練等打怪。創業時4人分掌技術、營運、行銷與財務，默契十足。只是A輪募資前，吳曉玲在父親要求下，回歸家族事業而離開，成為單純投資者。

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拚客多鎖定中小型飲品店，採取只收月租費的SaaS訂閱模式，一個月最低只要2000元，比手機帳單多一些而已。產品成功整合軟硬體系統，只要用手機或平板下載拚客多的app，點餐、結帳、調整口味、出單、報稅都可以在一個app裡完成。比起傳統商家需花百萬採購資訊系統，還要配置笨重的結帳POS機器，成本低、便於操作又有效率。

這套商業模式擊中中小飲品店的痛點，一開始很快就吸引小店家。「未來2年內，我們會成長到800家客戶，5年內成長至7000家，」當時進行A輪募資，高進對郭嘉雄簡報時發下豪語，「不只在台灣，我們還要做走出台灣的軟體新創，力拚IPO！」

A輪募資時，拚客多吸引到國內知名創投、大型零售通路商、旅遊業大亨黃易投資，一舉募得近5億台幣；當時，上陽經過內部評估後，也投資5%股份。

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果然，拚客多初期的成果十分亮眼，訂閱制加上內部高額業績獎金快速推展業務，第一年客戶就衝過350家，第二年成長率也近230%，很快達到800家用戶目標。沒想到，第三年的累計總用戶數只達到設定目標的7成，而且舊用戶流失率呈現不斷攀升的走勢。

更讓郭嘉雄擔憂的是，經營團隊變得愈來愈難以溝通，導致董事會上常常劍拔弩張。

股東砲轟：先改良缺點再談擴張

看到客戶流失率居高不下，投資股東多次要求拚客多改善系統穩定度，守住舊用戶的長久訂閱，強勢的大股東黃易在董事會更是屢屢放砲，堅持改良系統缺點是第一要務。但拚客多這群年輕人更想把資源用於行銷推廣、聘任更多業務團隊來開發新客戶，並計劃拓展海外市場，搞得近來董事會總是充滿煙硝味。

其實郭嘉雄很贊同黃易的主張，認為應該先把服務做好，穩住現有用戶，才能進而拓展更多生意，「但年輕人也有年輕人的想法，」他略帶無奈地說。

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最近一次董事會，大家正式討論B輪募資，就引爆前所未有的衝突。

「現在正是成長關鍵期，我們要趕快擴大市場，下一輪募資預計會用在打開東南亞市場與業務擴張上，」高進在董事會上打頭陣，負責營運的王安幫腔道，「業務部門是我們成長的主要動能，一定要加緊腳步招募，也需要再找新的辦公室，已經坐不下了。」

黃易面色一沉，嚴肅地說，「連客戶都留不住，為什麼要增加這種花費？應該先專心做好產品、改善系統不穩定的問題，服務好客戶啊，」郭嘉雄也特意提出，「應該多找幾位優秀的工程師進來，開高薪才能搶到人的話，也可以考慮，才能解決問題。」

王安和高進看向負責技術的李佳，他趕緊跳出來解釋，「我們都有按照預定的開發進度走，也繼續找工程師，會一步一步到位的。」口頭上這麼說，但高進跟王安的心思全放在打海外市場。

「我們系統本來就會一直升級、一直改版，若遇到系統不穩定，當日會停止收費，」王安還沒解釋完，就被黃易打斷道，「這根本不能讓客戶滿意，你三天兩頭當機，人家怎麼做生意！」

團隊堅持：海外市場才有機會

「開發能力跟上需要時間，可是競爭對手可不會等我們，台灣市場太小，出海是必定要走的路！」王安一直認為，快速擴張本來就是新創的基因，軟體服務更適合做跨國生意，他自顧自地繼續說道，「我們第一年的海外目標是1000名客戶，如果達標，必須再增加員工認股權。」

「都還沒賺錢，就想著怎麼花大錢；目標都沒達到，就想著談獎勵呢？」黃易冷哼。

面對投資股東尖銳地指教，王安覺得，股東們根本不懂SaaS的商業模式，心裡堆滿不被認同的怒火，有些失控地回嘴道，「Salesforce營收拚到幾百億台幣之前，還不是在賠錢！B輪的國際投資人對我們很感興趣，你不要，他們要！」一時間會議室裡空氣凝結，無人言語。

郭嘉雄心中嘆了口氣，他一直認為投資新創雖重視技術、產業前景，但是執行細節還是得靠團隊努力。對股東來說，更重要的是新創團隊與股東之間，要能夠溝通、信賴、討論，然後找到方法，達成投資股東期待和經營團隊目標之間的平衡。

拚客多一再承諾會改善技術，可是從數據結果來看，始終沒有起色，在燒錢的狀況下，財務壓力一直很大，董事會裡的溝通耗時費力卻成效甚微。

不過，B輪的潛在投資人是非常知名的國際創投，給的估值很吸引人，若有了這樣的策略性投資人加持，一定有助於拚客多往東南亞發展且更上層樓，這也是郭嘉雄一直以來的期待。持有這個案子快要5年，是時候該面臨最後的選擇，到底是要熬下去繼續跟投？還是趁B輪有人接收時出場呢？（政大企管系教授彭朱如審定）

管理提問

1. 如果你是郭嘉雄，會選擇繼續加碼或趁機退場？理由分別為何？
2. 新創團隊與創投投資者在重大議題出現分歧下，兩方應如何溝通？

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【專家評論1】司徒達賢：創投自己不看好才轉手，恐損及聲譽

政治大學名譽及講座教授司徒達賢。（謝佩穎攝）

經由績效制度與組織調整，儘快提升「淨客戶成長率」，才能配合「訂閱制」的商業模式。

一、顧客滿意遠重於短期業績的提升。這是最基本的行銷觀念。而造成顧客滿意的，就抽象層次而言，是「為顧客創造價值」或「為顧客解決問題（痛點）」，而具體則表現在品質、設計、交貨、服務等各個方面。

個案中的這種「SaaS服務訂閱模式」，訂閱成本很低，月付2000元即可成為客戶，因此開發客戶其實不難，然而若客戶想退出，「分手成本」也不高。

個案公司這種在開發客戶上快速成長，但客戶流失率極高的情況，顯示其經營並不成功，甚至是為追隨在後的同業，進行「教育顧客」的工作而已。

因此「淨客戶成長率」才重要。再者，若大部份顧客對產品十分滿意，口碑就會好，對後續業績成長也大有幫助。尤其這種中小型飲品店使用的資訊系統，其效益不易為潛在客戶理解，因此同業間的口碑更有影響力。

二、績效指標必須調整。經營團隊對銷售成長十分重視，可能是因為在激勵制度上僅將業績成長作為重要的KPI。而依訂閱制的特性（客戶來去都很容易），公司不應針對新訂戶的增加立即給予獎勵，而應等到他們成為穩定客戶後，再發放銷售獎金，這樣可以提升同仁在「留客」方面的努力，並進而重視客戶的使用經驗與滿意程度。

三、產品品質的持續改善，應有專門單位負責。拚客多經營團隊最重視的似乎只是銷售，針對客戶反應持續改善產品（系統穩定度等）則無專責單位負責。因此組織上應增設此一單位，設定KPI，聘任高手專門負責品質改善與提升的工作。

四、上陽此時不應退出。上陽創投一向願意長期協助新創公司的成長，此一長期、穩健的投資風格與形象，在業界及潛在創業團隊的認知裡，是有高度正面價值的。拚客多團隊努力方向不能配合目前投資人（包括上陽）的期待，上陽應說之以理，努力輔導，不應退出。

自己不看好就將股權賣給B輪投資人，不只是「職業道德」的問題，也會損及本身在創投業長久建立的聲譽與競爭優勢。

五、正確的輔導應及早開始。拚客多已成立5年，上陽才注意到KPI及組織的問題，似乎太慢了。

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【專家評論2】邱明慧：面對生態系競爭，可善用外部結盟

中信創投副總經理、政大科管所博士候選人邱明慧。（邱劍英攝）

新創公司的首要議題：一是如何從0到1，另一個是如何從1到100。前者著重商業模式設計，後者重點是如何規模化（scale up）。

拚客多從解決中小企業客戶痛點，降低開店初期投資切入，迅速推出最小可行產品，加上雲端服務月租訂閱，達到產品／市場適配（product-market-fit），順利通過第一個生存關卡。

第二個關鍵是「如何把生意做好做大」。柯林斯提出「飛輪效應」——企業經營就像推動一個飛輪，初期沉重艱鉅，但須持續一圈圈不斷努力，等到飛輪轉起來後，不必費力即可輕鬆運轉。

照理，雲端服務是拚客多的「飛輪」，舊客戶流失率高無疑是嚴重警訊，經營者應該思考，究竟能引發飛輪效應的是行銷宣傳或軟體研發？是拓展海外市場或系統升級？

艾德納在《生態系競爭策略》中特別強調價值主張——定義為「一間企業要為終端客戶帶來之利益及好處」。隨著企業發展讓員工、股東、外部伙伴都清楚、認同公司價值主張更形重要。

此個案問題在於價值主張、公司策略、企業活動三者脫鉤。此時可在四位創辦人中找一位擔任「協調者」，折衝各方意見提出可執行方案，以爭取股東支持。

經營者面對生態系競爭，必須要有編排外部資源的能力。拚客多可考慮與電信商策略聯盟，降低雲端成本或綑綁銷售為寬頻加值服務選項之一。海外擴張也可考慮尋找海外伙伴技術授權，由當地支援服務，更容易放大業務規模。

創投應重新檢視是否認同價值主張？經營團隊在客戶流失之下，是否有重新定航、引導生態伙伴共同實現價值主張的執行力？公司已成立5年，可能有大廠欲進入該市場，而拚客多是否為併購的第一選擇？值得注意的是創投通常有存續年限，若上述問題無肯定回答，退出應是比較理性的選擇。

（責任編輯：黃韵庭）