富士通的「灰髮教育」

總公司從業人員約五萬，加上關係企業一百一十社，海外法人組纖四十家，富士通大家庭的員工總數超過了十二萬人，組織的大規模化、事業領域的擴大、產品的多樣性，都逼使富士通不得不做體質上的改變。

當時的社長小林大佑一聲令下，已經有豐富工作經驗的部長級四十五歲主管們，被認為是最為適當的接棒人選，因此頭髮略顯灰白的「四五」中級主管，一個個被召回總社做為期三個月的集中教育。

激盪療法

訓練期間完全和自己的辦公室隔離，「四十五歲的研修制度，實際上是一記激盪（Shock ）療法，」富士通小林社長要自己的部屬放下「我不在，公司的業務就無法推動」的「非我莫屬」的觀念。

課程的安排也別出心裁，除了必要的經營管理講座以外，還穿插了一般人文課程（歷史丶宗教丶文學丶藝術等），最重要的一項是各國風俗民情的介紹，譔他們在派赴國外任職時，先了解當地情形以免產生文化摩擦。這套「四十五歲研修制」導入至今，已經有十二個年頭，計有四千四百多名富士通人從這兒研修畢業，他們都擁有別的公司所沒有的富士通人氣質。

「在富士通工作了這麼多年，過去從來沒有全面、整體認識過富士通，」研究部門的一位部長指出，參加研修後和各個部門的人交往，與高級主管對話，「終於了解了富士通這個組織的決策，及今後要走的方向。」組織龐大的富士通公司，透過這個「四十五歲研修會」的網絡，找到了組織內的共識。

對其他公司的四十五歲員工來説，也許已經開始考慮到老年的種種，而富士通的四十五歲世代卻已準備好為次一個人生再出發。（陳世昌）