硬體大廠佳世達從財務報表找新路，組大艦隊帶軟體新創一起出海

所謂大艦隊，就是在佳世達大船之外，還策略入股上百家的軟硬體公司。譬如投資友通，進軍工業電腦；投資拍檔與益欣，進軍餐飲系統服務市場；入股虹韻與凱圖，補強醫療器材版圖。

因為併購重傷，卻再用策略投資重生，李昌鴻就是陳其宏的左右手。他負責的智能事業群，全靠轉投資組成。

台灣強大的硬體產業，有沒有可能帶軟體、網路新創出海，大艦隊如何管理？以下為簡立峰與李昌鴻對談摘要：

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簡立峰（簡）：我第一次聽到大艦隊概念時，印象非常深刻。因為我一直在想，台灣大部份新創看起來有點想法、有點技術，但市場不大，其實基礎很差。但我們資通訊產業規模那麼大了，如果能夠軟硬整合，應該是台灣發展軟體的利基。可否談談大艦隊的經驗？

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李昌鴻（李）：我自己的觀察，為什麼新創企業會覺得台灣投資人跟它有落差。因為我們從1990年代起，高科技產業關心的就是財務報表毛利率（Gross Profit Margin）以上的事情。不論是降低材料、勞動成本，我們就是想辦法去拉高毛利率。但毛利率以下，還有很多欄位，台灣企業都不改善。

怎麼減成本？歐美思維不同

我們看見麥當勞買科技公司，目的是改善毛利率以下的花費──管理、銷售、研發，產生公司核心競爭力。一個公司如果能把管銷研成本從營收25%，降到18%，卻能提供一樣的服務品質，利潤就能夠提升7個百分點。

這是歐美企業過去20年在忙的事。納斯達克前100大的公司，六成都是這種公司，都是在幫企業降低管銷研成本的企業。

台灣的狀況是這樣，要降低原物料、製造成本，其實大家都很厲害了。你第一名可能93分，第二名91分，第三名89分，就算第五名也不會低於86分，差距不大。我們就想，改善管銷研。

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不過，原本公司的思維也是做毛利改善，所以才決定用引入的。其實，不論是國內、國外的軟體團隊都有一些能耐、有一些技術。當然引入他們的同時，我也可以同時做一些生意。

學品川王子飯店，用小投資打通任督二脈

我們6年前重新投資，一開始，當然會挑不會有意外的標的，如今進入一個正循環了，我們就會去冒一些風險。

一開始，我們買了一些別人不會看的標的，這要講回過去的歷史。當年，佳世達從宏碁出來，分到的領土叫做電腦周邊。做周邊有什麼問題？就是你永遠沒有核心。沒錯，地很大，但我們是四邊的8米巷，所以第一階段要打通任督二脈。

最經典的例子，就是東京品川王子飯店，飯店原本在馬路第二排，還有山坡地。但品川飯店把臨馬路的店買下來之後，就打通了，它花的錢不多，但變成最值錢的投資。（看更多：不只是張安平女兒　張倚蘭如何帶台灣飯店品牌進軍世界？）

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回頭回答，台灣企業不投資新創的問題。那是因為不論是行銷自動化、數位行銷，新創的生意都是在改善管銷研，但台灣公司忙著改善材料費用，兩邊當然就不會相符合。

就好像台灣企業都在想投麵粉、雞蛋、柴米油鹽，但新創做的是把廚房管好。

佳世達智能事業群總經理李昌鴻（左）和Google台灣前董事總經理簡立峰（右）。（許蓹倩攝）

簡：佳世達想切入管銷研，那你怎麼說服軟體、新創公司？它們看中你給它通路？還是經驗？

李：其實是舞台。因為我們一手做歐美市場，看得到歐美變化，像我們導入RPA（流程機器人）、CRM（資料庫管理），其實都是我的大廠要我串接。這幾年，我們拿餐飲、零售業來練功，其實幫了新創滿多事情。

譬如在加拿大掛牌的雲端廚房Just Kitchen，後台全是我們的。當初12人，兩年後掛牌，公司還是12人。（看更多：台灣軟體業沒有成功的國際形象？他卻用20人團隊打下世界市場）

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簡：這些新創安於當大艦隊裡的小船？還是自己也想變大船？

李：我自己覺得經典的企業案例，就是戴爾與威睿VMware（提供雲端運算與硬體虛擬化服務）。6年前，戴爾取得VMware全部股權，股價大漲，如今賣掉，股價還是大漲。

靠併購強身，讓雙方都升級

有時候，你買公司的目的，是為了要技術或團隊，譬如戴爾透過併購，讓它從一個終端電腦產品公司，轉型為雲端公司，學會後賣掉。這有改變戴爾已經是雲端公司的本質嗎？沒有。（看更多：疫情中灑兩千億併購巴菲特也想買的公司，苗豐強看準什麼機會？）

我們在業界，透過併購，有些能力會內化，再賣掉。其實，我們過程中也有賣掉公司，沒有大張旗鼓。就像大家一起合作之後，大了變成總冠軍，再拆開，每個人身價都變好。我們尋求的就是這樣。

簡：你們有留下空間，未來可以拆？

李：有，尤其是海外管理的，有些刻意讓他們有股權，一方面也讓他們有動力。

簡：你剛剛提到大聯盟季後賽後，交易球員很正常。但現在，中間有些球員可能是業餘、有些是職業，你怎麼管？

李：就是要有戰場。球季時有戰場，大家就好管理；球季後，你要管球員，那可能就是白費力氣。投資的過程，彼此互相面談，就是看大家看到的戰場一不一樣。

當年，諸葛亮去找東吳聯軍，東吳軍力遠遠超過蜀軍，為什麼能成？就是有戰場，這還不是誰領導誰的問題。我們決定投資，還是有些條件，八字不合就儘量不要了，從看案子到真正投資，其實一成不到。

簡：你要怎麼放大艦隊？管理是個難題嗎？

李：其實，不論營業額多大，我就是管20個人。關鍵就是跨層管理，你不能明明是CXO（某某長），還每天去管科長的事。

我現在用南非人去管杜拜分公司，因為杜拜轉投資的員工都是印度人。當初，投資南非是因為英國統治南非，讓南非成為白人世界最便宜的地方，所以很多電話客服中心設在那裡。

英國人當初管印度管得非常好，因為印度人愛滔滔不絕，英國人講話比較慢、甚至有點溫吞，就很適合管印度人。跨國管理就是這樣，你要決定讓誰去管誰。

簡：那台灣人去做球隊經理，會有問題嗎？

李：其實有兩件事，就是你是personal power，還是position power。如果你的個人領導力夠好，就可以克服這些問題，就像Google現在是印度人管。

簡：台灣新創需要大舞台，我很樂見更多台灣的大企業像佳世達一樣，可以提供這樣的平台。

過去，幾乎沒有併購，沒有併購表示，台灣的產業不需要你。這很奇怪，就是創業者認為，台灣有客戶，但台灣的產業就是不需要你。如果今天，台灣有兩、三個艦隊，結果你做的，人家還是不需要你，這也值得新創想一想，兩邊可能都可以調整。

我一直以來的想法就是，台灣大部份做軟體的，需要靠在軟硬整合方面，否則，全世界任何一個地方都可以做軟體，為何要選擇在台灣？佳世達算是走在前面。（責任編輯：賴品潔）