「九成生意沒了，觀光餐旅瀕死」疫情急轉直下，晶華重生啟示

去年感恩節前，他回到美國和親友團聚，自己動手打綠色蔬果昔，連續喝一個多月，原先偏高的膽固醇竟下降40%。

疫情改變了潘思亮，和他一手拉拔長大的晶華一樣，意外重生。

去年疫情封鎖邊境，八成五的國際住客進不來，每天人潮川流不息的晶華，瞬間變成一座空城，營運面臨史無前例的衝擊。

潘思亮坦言，本以為像SARS一樣，撐個半年就沒事，所以不裁員、不減薪，反正公司有存糧，「沒想到比SARS嚴重得多，歐美日韓一個個淪陷，等於九一一事件、SARS和金融風暴等所有危機的加總。」

那些危機，晶華都在他的掌舵下安然度過，只不過，這次情況比過去更危急，他那種想辦法解決問題的鬥志，又回來了。

應變危機速度很快的潘思亮，為了保住每一個員工，跳出來跟政府求救；同時也回過頭和主管腦力激盪，發想買六千送八千、一泊六食等創新專案，讓員工有事做。

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「我都不知道，算數是怎麼算的，」一向對成本和數字很有概念的潘思亮，笑得有些無奈。

光是去年，就推出79個住房專案，超越過去十年的總和，平均5天就有一個專案被端到會議上討論，「我們等於把一天當一個星期在過，」危機讓潘思亮精神亢奮。

晶華每次推新專案，都會引發競爭對手的仿效風潮，把市場殺成紅海，「這樣下去，終究不是辦法，」行事果斷、出手快狠準的潘思亮深知，晶華必須重新審視自己的基因，找出獨一無二的優勢。

他突然想起造就麗晶頂級奢華酒店品牌地位的香港麗晶酒店。

城市度假：郵輪玩法搬進飯店

2001年被洲際酒店集團收購、與晶華合資營運的香港麗晶酒店，座落在最繁華的尖沙咀，定位就是「城市度假」（City Resort），酒店入口從大馬路向後退縮500公尺，營造鬧中取靜的感受。

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這概念後來也套用在台北晶華，入口從中山北路退縮100公尺，客房和宴會廳也採用大片落地窗，讓客人更接近自然，「原來城市度假才是我們的根，」由於跨國商務旅客可能再也回不來，潘思亮驚覺，非趁機轉型為城市度假飯店不可。

具體的展現，就是把海上的郵輪玩法，移植到陸地飯店，推出全包式度假服務，「麗晶除了飯店，最有名的就是豪華郵輪，沒人比我們更會做，」潘思亮很有自信。

晶華酒店為了仿效郵輪的岸上行程，把新鮮魚貨搬到餐廳，形塑日本築地魚市場的魚販叫賣場景。（晶華酒店提供）

最大的挑戰是員工。雖然郵輪提供的吃喝玩樂，飯店本來就有，但郵輪需要員工共同斜槓創作，白天是整理客房的房務人員，晚上可能搖身一變上台表演，這樣的模式根本和過去飯店分工細膩、各司其職的慣例背道而馳。

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還好疫情剛開始，晶華就爭取到補助，成立第一個企業專班，推出一系列員工培訓課程，包括管家、廚藝、在地文化、電子商務等跨部門學習，為後來各種度假體驗奠定基礎。

要讓一家30年的飯店變身，實際執行起來並不容易。不只上門客人不同，營運模式完全不一樣，像國際商務客入住、退房的時間分散，而國旅客全擠在同時段，服務流程根本就是打掉重練。

姊妹飯店晶英的國旅經驗，就是晶華最堅強的轉型後盾，讓他們愈做愈順手，不少客人結束郵輪住房，當場預約下一次，還有家庭參加過3次。

後來還延伸出仿效郵輪岸上行程，推出「偽出國」美食文化之旅，或把AI人工智慧帶入Spa，和姊妹飯店礁溪晶泉丰旅聯手推出「雙城遊」，甚至拆掉許多巨星名流曾經入住過的總統套房裝潢，只為讓瑜伽大師能帶領房客在大面落地窗前做瑜伽。

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這些度假住房體驗，反應相當熱烈，郵輪度假推出的第一個週末就有五百間的訂房量。去年平均44.16%的住房率，雖只有2019年的一半，卻拿下台北都會商務飯店冠軍。

領三個月補助，就因精品脫困

潘思亮是出了名的佈局謹慎，過去一次次表面上名為「優勢延伸」的分散風險策略，也在這次疫情起了作用。

樓下有「全台精品首府」之稱的麗晶精品是撐住晶華最大的後盾，「領了3個月補助，卻因為精品收入挹注，衰退不到五成，成為第一個脫困的飯店，」潘思亮哭笑不得地說。

去年金字塔頂端高消費族群出不了國，加上有國外回台避疫的企業家，他們驚人的消費力，讓麗晶精品的業績一舉衝到40億，比2019年成長25%。

「我們和精品的緊密結合，是全世界飯店所沒有，」潘思亮很欣慰。

餐飲向來也是晶華的強項，2019年的餐飲收入就比客房多了16億，多年來都是晶華最大的收入來源。

為了撐住客房以及尾牙、春酒流失的生意，去年餐飲部卯足了勁開源搶市，推出20個外帶、外送或與零售通路合作的活動。

像與統一超商合作推出聯名鮮食，或與東森購物銷售常溫牛肉麵等，業績成長了25.54%。

又例如，疫情期間消費者不敢上餐廳用餐，晶華就把年菜的概念放到母親節，推出母親節闔家外帶餐，一個週末就帶進五百萬業績。

餐飲部還向子公司達美樂的外送車隊借機車，讓被取消訂位的宴會廳員工幫客人送餐到府。

一位分析師估計，如果以餐飲業10%的淨利率來算，去年光餐飲就貢獻兩億的淨利，「不過晶華不必付租金，應該不只2億，」他補充。

當然也不能忽略20年前轉投資的景點區飯店，對晶華的挹注。

像太魯閣晶英、蘭城晶英和台南晶英等，下半年受益於國旅大爆發，營業額創下歷史新高。

即便如此，去年台北晶華的住房營收4億，仍是十年來最低。但對潘思亮來說，卻是最有意義的一年。

員工同船，破例發兩個月年終

他看到員工在危亂中自發性想辦法應變，感覺大家在同一艘船上，產生無可取代的革命情感，「人家說30年是世代交替的關鍵年，晶華沒有靠外力，自己努力蛻變成年輕企業，過程宛如重生。」

按照計算公式，去年晶華只能發1個月年終，但潘思亮跌破眾人眼鏡，決定維持2019年水準，發放2個月，「我們是全台飯店業最高，可能也是全世界最高。」

27歲被父親從美國召回台灣的潘思亮，把晶華拿來跟台灣相比。

他認為，如果不是這場疫情，台灣成功防疫的能力，不會被全世界看見，「晶華和台灣的命運很類似，都是在危機下成長。」

2000年，晶華大股東東帝士發生財務問題，波及晶華，潘思亮貸款數十億買下陳由豪持股。買的時候一股25元，後來遇上911，跌到剩10元不到。

這個經驗讓他後來兩次減資，改變飯店經營邏輯，把重心放在管飯店，而不是蓋飯店。

2003年發生SARS，客人不來，晶華乾脆走出去做外燴生意，為了分散風險，還收購了達美樂披薩，力行多角化經營。

2008年的金融海嘯也沒有擊垮晶華，反而讓潘思亮有機會買下付了20年授權費的麗晶品牌。

「每場危機都能讓我自省、進化，」身為企業經營者，潘思亮有感而發。

話雖如此，當問到潘思亮是否期待下個危機？他斬釘截鐵地搖頭，「一點也不，」但想到那群有革命情感的員工，他話鋒一轉說，自己很有自信，「如果再遇上危機，晶華絕對有能力應變，而且還會變得更好。」

（責任編輯：曹凱婷）

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