張忠謀：我們也在找新的商業模式

問：台積電這十八年的成長中，有無一些關鍵性的轉折點？
答：好像大家對經營企業有一個固定的想法：要在對的時機，做對的決定。
我倒是另外一個觀念。我們台積電為什麼可以做到現在這樣？還是因為從基本的價值觀出發，使得我們能夠有好的策略，有好的執行。就是這三環，從價值觀出發，到策略、到執行，這三環。
價值觀是甚麼呢？就是我們通常講台積電的主要價值：誠信正直、承諾、創新、伙伴關係。這四個是我們堅持不變的東西。
我知道這講起來好像沒甚麼稀奇。講是容易，但真正有利可圖時，我們是不做妥協的。這是比較難的。
你剛才問關鍵是甚麼？關鍵我們都沒有，完全是相信我們的理念，一直就照這做。
問：甚麼時候，是有利潤的誘惑，而台積電卻不做妥協？
答：兩千年產能最不夠的時候，我們在討論分配，當時也有各種誘惑，這個客戶價錢出得高一點，利潤好一點。我們管美國業務的副總裁，叫羅斯（Edward Ross），當時剛加入我們陣營。他去年才跟我講這事，說會議進行半個鐘頭，大家都有各自想法，那我就說，大家不要討論這麼多，會議只討論黑板上的東西。
第一個，就是「遵守承諾」，假如以前有講過要給他多少，先要做到這點。第二個是承諾滿足以外，你就分配給伙伴，看誰是我們關係最好的，如果有多餘，再看利潤。
他說，是生平第一次聽到這個話，把利潤放在最後。
假如說公司策略，除了伙伴關係之外，就是從公司成立之後一直只以專業晶圓代工，這個就是跟哈佛商學院教授波特對一個公司怎樣可以成功的理念不謀而合。波特的理念就是要專注（focus），你企業所有的東西都量身裁製，你企業的組織、人才，重點放在甚麼地方，都是為了這個核心業務量身裁製的。我想主要的是組織和人才，你要放在你專注的地方，出最大的力。
問：可不可以舉例說明一下呢？
答：好吧！比方說，以組織而言，現在很大的公司，像我們這樣大的公司，去年營收差不多二千五百億左右，不論是在國外國內，通常會分成P&L（Profit and Loss，利潤中心），就變成很多公司。
我剛到台灣來的時候，很多先進就跟我講，你不要只是一個公司，當你的規模比較大，你要成立一個別的公司，就是變成一個集團。
但我們這行業，我們focus（專注的地方）就是做晶圓代工。這樣分開來是不好的，因為我們技術都是相當通用的。
所以我們一直到現在都沒有所謂的利潤中心，唯一負責利潤的，全公司只有我一個人和總經理。但是每個廠他不負責P&L，他的P&L，老實說我不看的，廠長的主要責任是把成本弄低，那我就看成本。可是有一點是別的公司都沒有的，是我要他照顧好我們的客戶，這樣我們才能維持伙伴關係。他的P&L不好的話，老實說我是不看的。但假如顧客抱怨他，那我馬上就聽得見。所以這個賞罰制度，非常明確的，他只要把顧客照顧好。
有時候我們會把一個客戶的生產移到別的廠去，如果一個廠長我讓他負責P&L，他就會有山頭主義。台積電沒有山頭主義，人也是調來調去。像我這行業就要這樣子，所以我們就這樣子做。看半導體　成長趨緩
問：可不可以談談半導體的未來？台灣半導體的未來？台積電的未來。
答：我想我還是談第一個層次，半導體的未來。我不大喜歡談台灣這些。半導體的未來就是和摩爾定律有關，那克里斯汀生的《創新者的修練》一書有個說法，是說摩爾定律是在進行，但是業者的回收是在減少，顧客不願為多加的性能多付錢，所以半導體業的商業模式該有不同的商業模式。
這個我是同意的。
這和我過去講的，就是「實際上」摩爾定律會緩慢下來，其實是一樣的講法。因為你在實際上回收減少，我們業者也不會去投資這麼多了，這都是連帶關係。所以未來整個半導體業會比過去緩慢。縱使緩慢，未來十年，每年也有八％左右的成長，我講的是全世界的半導體業。全球GNP成長也不過四％左右。
全球如此，但是每個公司表現就大有文章可做。那就是要找出能獲勝的商業模式。我相信克里斯汀生，他也幫著其他的公司在找。那我們也在找。
問：新的商業模式，有沒有甚麼方向？
答：我想這個是也不見得完全是晶圓代工。當然，對，你也可以說是晶圓代工，但是……，內涵不同。
問：台積電的未來還是很樂觀？
答：樂觀，就是怎麼去找到商業模式，而且要能夠成功執行商業模式。很不容易喔！
問：為什麼會有這樣的信心？
答：都是在人身上。你的幹部、領導階層要是不斷能有新思想的人……（突然放大聲音），那個還不夠，你不能只靠那個，你一定要有新的人。
問：為什麼一定要有新的人？
答：你不能只靠老的人有新的思想，你不能完全倚賴這個，這是我的經驗。
組織要不斷注新血。不然到最後，你只好在最高層注新血，這就是失敗的承認了。像惠普，它一直都是從裡頭升遷，到最後就覺得，啊！不行了。去找菲奧莉娜，那已經是承認自己失敗。