追求企業績效，從BASICS開始

為了幫助管理者將企業績效的概念，轉化成可以實際執行的流程，麥肯錫公司以BASICS為代號，提出六個最重要的面向。
Build建立新事業：麥肯錫研究顯示，過去二十年整體績效最優異的企業，必定積極投入新事業的建立，不會單單固守於核心領域，因為光靠核心事業，無法持續帶來能夠滿足股東期待的成長。舉例來說，隨著硬體事業的經營壓力愈來愈大，IBM從八○年代末期開始傾力發展服務事業，它的全球服務事業部如今為IBM帶來四成的營收、五成的獲利。而九○年代末期，沃爾瑪從百貨跨入超市，發展出全美最大超市連鎖，則是另個成功實例。
Adapt因應變化，調整核心事業：光靠建立新事業還不夠，企業如果不能因應市場變化，適時調整核心事業，未來發展將岌岌可危。例如，英國西敏寺銀行曾在八○年代中期被公認是全英最佳消費金融銀行，卻在二○○○年被規模遠不如它的皇家蘇格蘭銀行所併購，原因就出在不能及時解決核心業務成本上升的危機。因應變化，主動調整核心事業（例如採用精實生產和供應鏈管理等最佳做法），可以讓企業避免走上類似命運。
Shape改造事業組合與所有權結構：購併、撤資與財務重整，向來被列為企業最重要的策略任務。然而九○年代末的熱潮過後，低迷的市場使許多企業趨於保守，少有積極動作。但是，事業組合的改造攸關企業的未來生機：研究顯示，透過持續的交易，積極管理旗下各種事業的企業，比起很少交易的企業，平均多創造出三成的價值。不僅如此，績效最佳的企業會平衡進行購併與撤資，不至於獨沽一味。
Inspire激勵績效，控制風險：管理階層必須指導公司內部的個別與集體行動，讓行動符合企業的整體策略與價值觀。管理者的注意力往往集中在組織架構、預算、審核、績效標準等正式的制度與流程上。但我們發現，混合「硬性」與「軟性」的流程（鼓勵培養個別信念、提供各種訓練與建立能力的課程計劃、提供角色典範）有助建立良好的績效倫理。
Communicate溝通企業策略與價值：企業就算把每個策略都做到，如果不能有效溝通，還是可能功虧一簣。事先預測投資人的可能反應，尤其有必要：最近幾年，好幾家公司的購併或重整案都因大股東的反對而觸礁；更有無數CEO因為無法達成股東期望，公司股價重挫而下台。策略執行要成功，除了與投資人的溝通，還需要取得外部對象（消費者、主管機構、媒體）與內部對象（董事會、高層管理與員工）的支持。
Set訂定改變的步調：計劃再成功，許多企業仍會因為策略動作太慢，或組織重整過快而收效不佳。順序與步調的訂定，並不容易，因為變數很多，包括管理階層的期待、外在市場狀況，以及組織有沒有能力同步執行多項計劃等。就短期改革而言，企業往往很難同時執行超過四、五種以上的重大計劃，一般以兩到三種為宜。但若是為期兩、三年的長期績效變革，就可能要為十五到二十種全面性計劃，訂出執行步調。