會議革命 — 引爆超效競爭力

搬到新辦公大樓第一天早上九點，IBM數十間還散發著新裝潢、新家具刺鼻味的會議室，上個週末前，已在網路上被預定一空。迷宮似的走廊上，穿著體面的員工抱著筆記型電腦來來回回，在第一天啟用的辦公室裡，找尋自己預定的會議室。
「對不起，我們預訂了會議室，你們還有五分鐘，」公關經理李立芬很自然地敲門探頭進會議室說。「沒問題，我們只要再三分鐘，」正開會的人，馬上起身結束，一邊收拾桌上的資料和筆記型電腦，一邊交代將白板上會議中討論的細節擦乾淨。「有關業務機密，」這位穿著黑色套裝的IBM員工說。

開會決定競爭力

就連開會，這家知名的跨國公司也非常俐落有效率。甚至今年開始，每當員工透過網路預約要召開跨國電話會議時，必須先預定會議時間，因此每個人都必須事先想清楚要討論什麼事情，可能要開多久。
預定開六十分鐘的會議，六十分鐘一到，電話會議中就會插進提醒的聲音，然後每延長十五分鐘，就會再度出現提醒聲音，直到會議結束。
開會，表面上是企業經營中，一件微不足道的小事，但影響卻十分深遠。在全球化的競爭下，一家公司會不會開會，更決定了公司的競爭優勢。
愈有競爭力的跨國公司，對會議要求愈精確。卓越的經營能力在掌控會議的細節中表露無遺。未來，會開不好的公司，註定是輸家。因此，全世界的企業都悄悄地展開了會議革命。

全球化促進會議變革

推動會議革命背後的重要動能，首先來自全球化競爭下成本和效率的考量。
現代企業組織形態以任務導向、隨時組成的跨部門團隊為主，知識經濟的體系下，每個人必須靠溝通分享，才能提升士氣，合作才有效率。因此會議愈來愈多、愈來愈重要。
會議佔據了企業活動絕大部份的精華時間，因此，誰能讓會議發揮最大的效益，誰就是贏家。
根據美國3M網路會議（Net Meeting）管理顧問公司對四千位白領上班族的調查，美國上班族每週平均參加十個會議，約佔每週工作時間一到一天半，而經理人每週則有一半以上的時間在開會。調查也反映，五七％的上班族在開會前心情緊張，並認為，平均一半的會議時間是浪費掉的。
「這些浪費掉的時間，假如變成你的假期有多好！」3M網路會議公司負責人貝格曼說。
台灣人工作時數全世界最長，如何能把會議時間省下，或發揮更大效益，對台灣企業更顯得重要。

官方也難逃開會車輪戰

去年洛桑國際管理學院「世界競爭力年報」指出，台灣人平均一年工作時數二二八二小時，全世界排名第一。《CHEERS》雜誌九月份的調查也顯示，台灣上班族平均每天加班四個小時以上，更有四分之一的人常常在假日加班。
台灣人的工作時間這麼長，「開會」扮演一個很重要的原因。智邦科技營運副總經理林子超說，平常白天都在開會，從沒機會坐在位置上超過一個小時。「開會再沒效率，我就不用睡覺了，」惠悅管理顧問公司副總經理黃鄭鈞也是白天開會，晚上才能處理自己的事情。
在台灣不僅在私部門如此忙碌，公部門的官員也因為會議不斷，必須一直拉長工作時間。
行政院長游錫堃在《天下雜誌》標竿企業頒獎晚會致辭表示，行政院轄下有三十六個部會、五十一個任務編組，要溝通的單位多得嚇人。平常不但要處理政務，也得到立法院備詢，「最高紀錄一天站在立法院八個小時開會，」當天晚上將近九點，游錫堃還沒有吃晚餐，匆匆離開宴會場合，嘴上向賓客道歉，「對不起，還要趕回去批一大堆公文。」
如何節省浪費掉的會議時間，是一般企業過去忽視，但卻是有非常大進步空間的增加生產力關鍵。
超競爭的微利時代，開沒有效率的會，企業將愈來愈負擔不起。
最近一年半來，日產汽車靠著有效率的會議革命，省下了六十億日圓成本，未來三年預計還可以省下三百億日圓。

分秒都是會議成本

日本的豐田汽車也開始在會議室的海報上大大地提醒，「會議成本=人數×時間×薪資單價」。豐田的人事部計算，年收入一千萬日圓的員工一小時薪資單價是五千日圓，把愈多愈資深的員工聚集開會愈久，公司要付的代價就愈高。
美商宏智人力資源顧問公司（DDI）甚至計算會議的投資報酬率。宏智事業發展處處長彭智彬精算，假如會議的成本花五個主管半個工作天的時間，這些加總起來的成本和這個會議決策創造出來的效益相比，就是會議報酬率。
譬如，會議決議讓產品上市快了一個月，增加了一個月的營業額，就是這個會議的效益。開了一個沒有任何決議的會議，效益就是零。「假如會議效益小於會議成本，或者都是零效益，開會有何意義？」彭智彬問。
台灣索尼通訊網路執行長李岳奇說自己是很不喜歡開會的人，所以想盡辦法要讓開會又快、又有效率。他每週主持的主管會議紀錄上，記錄每一個會議時程花了多少分鐘。每週開始主管會議前，會先瀏覽上次的紀錄，檢討為什麼某個議程花的時間最長，是因為事情真的窒礙難行，還是因為流程和解決方法有問題。透過這個改善方式，現在主管會議已從以前動輒三、四個小時，縮短到兩個小時內就可以結束。

各地紛紛開啟變革

在日本，企業風起雲湧地開始改革會議，提升企業競爭力。專攻教育理論和溝通學的著名學者齊藤孝去年中出版了《會議革命》一書，引起日本全國熱烈反應。齊藤孝指出，日本連續十多年陷入不景氣，並不是日本人不思檢討，反而可能是因為認真尋找問題的方法—「會議」，出了問題。
齊藤孝批判日本企業開會效率低落的弊病，挑戰日本人開會重視排行論輩的僵化官僚體系，引起了社會廣泛討論。今年八月，日本最有影響力的財經雜誌《日經商業週刊》也以封面故事報導日本企業會議革命的動態。
主導全球化的美國企業界，也愈來愈重視會議的革新。以創新能力倍受推崇的美國3M公司，一九九九年時成立了會議網路部門，專門協助其他部門提升會議效率，部門的領導人是貝格曼。
貝格曼是人類學家，也當過英特爾的研發工程師。現在，這個部門因為業務成長快速，已獨立成為一家顧問公司，協助其他公司或個人，開一個成功的會議。

新主流：行動會議、虛擬會議

在現在變化多端又動盪不安的經營環境下，企業領導人要帶領組織不斷變革，也需要密切的溝通。EDS總裁布朗認為在大變革時期，最重要就是溝通、溝通、溝通。他每兩個星期就舉行一次部門溝通會議，員工在變革時間會憤怒、挫折，要有答案，透過會議，他希望員工們不會覺得建議石沈大海。
除了提升競爭力之外，產品的週期愈來愈短，企業的速度和彈性也不得不調整。開會的需求不但愈來愈高，也愈來愈隨機。
開會的空間在現代辦公室中，一下躍升為主角。
進入台灣辦公家具的領導品牌震旦行的展示中心，入口處一整片挑高的牆壁，氣勢磅礡地刻劃了辦公室的演進歷程，從十八世紀初，僧侶倚著爐火的讀書間，到最現代的行動辦公室。

會議空間大幅增加

「很強烈感受到最近兩、三年，辦公室有巨大的改變。最重要的就是溝通空間大幅增加，以前只佔整個辦公室面積五％左右，但現在佔到三成以上，」本身就是學工業設計的震旦行辦公家具事業部總經理鄭正雄觀察。
現在溝通和會議無所不在。震旦行展示的未來概念辦公家具，是可以隨時拆卸組合的，專案小組要形成或解散，辦公桌和會議空間可以馬上調整。辦公桌底下抽出來小邊桌，幾個人馬上可以開會。文具櫃設計成簡單的沙發，坐下來就可以討論。大會議桌的設計從長方形變成上窄下寬的梯形，如此，會議桌上每個人都可以看到彼此，不必把脖子伸得長長，也不能躲在同事身後。
跨國營運愈普及，也更增加了會議的頻率和困難度。根據3M的調查，在美國目前約有兩千五百萬個工作者，使用跨國的電話會議開會，四年間人數成長近三倍。

從CEO開始革命

未來大家都必須習慣，和不在同一辦公室的同事，開虛擬的有效率會議。聯強國際總裁杜書伍的辦公桌電腦前，就架著一台視訊會議的攝影機，杜書伍隨時可以登錄進入虛擬視訊會議室，參與任何一個正在國內外各個辦公室舉行的會議。
會議革命就如同組織再造，踏出第一步要靠領導者的決心。
兩年前，蔡友才卸任合作金庫總經理，接任中國國際商銀總經理，開始推動中國國際商銀的消費金融業務。短短兩年，信用卡發卡已經突破百萬張，財富管理的整合業務也成為市佔率前幾名的銀行。
蔡友才主持會議，拋棄以往官股銀行的官僚氣息，他一開會前會先聲明自己沒有任何預設立場，鼓勵同事踴躍發言，甚至邀請在會議上幫忙播放簡報、安置電腦的員工也要提供意見，不論官階大小，任何人的決議都是一票。他並會當場親自做筆記，在會議結束前總結並做決議，指定負責人員和完成期限。
以創意聞名的奧美廣告，也是從CEO做起，不斷追求革新會議的創意做法。兩年前，當時的奧美廣告董事長莊淑芬在主持大會時提出，希望集團每一家公司都要思考如何避免扼殺創意的做法。
後來，奧美集團在每一個會議室都擺了一盒棒棒糖，糖果上寫著「大人閉嘴」，會議中若是有資深的主管對於不成熟點子頻頻提出「這個不行……，」同事就會奉送一根棒棒糖。「我也吃過，這樣的做法不會讓主管沒面子，同事哈哈大笑，也提醒了我，」奧美公關副總經理王馥蓓說。

鼓勵「沒大沒小」

在中國大陸對於開會也有一句順口溜，「問題都在前三排，根本還在主席台。」也凸顯了企業領導人對於會議影響的力量。
領導者展現了改革會議的決心，接下來要有參與者的配合，才能開一個成功的會議。
如何鼓勵員工主動貢獻意見，是一個困難的挑戰。智邦科技在兩年前重新裝潢會議室的時候，刻意從硬體的更新上，主導一個非一言堂式的會議氣氛。譬如，有一間會議室的名稱就叫做「沒大沒小」，圓形的會議室裡，一張大會議桌形狀有點像蝴蝶翅膀，從座位上看不出哪一個是主位。「這原是行銷部會議室，我們希望員工不要看老闆臉色，要有趣、有創意，」副總經理林子超說。

開會效能成為致勝關鍵

麥肯錫管理顧問公司甚至明確宣示，每一名員工都有「表達不同意見的義務」。「平常主管就會觀察你在會議中表達意見的情況，這會列入考績，」副董事林紹婷說。
未來企業經營的環境面臨很大的挑戰，會議的革命也不會停止，只會如野火燎原般燃燒。
全錄總裁慕凱二○○一年重整全錄時，關鍵就在會議革命。當時她到各地參加部門會議，最重要的幾場會議，召集了五百位主管，邀請公司外的專家（譬如華爾街分析師），來挑戰全錄的變革策略。外面的人問出大家心中不敢問的問題，他們得到滿意答覆後，傳給屬下，產生巨大的動力。全錄去年下半年開始從破產邊緣開始有盈餘。
你的公司會開會嗎？這不是一個容易回答的問題，卻是關係到未來的一個制勝關鍵。