羅祥安：為下一個十年找出定位 — 巨大變臉

三十而立的巨大機械，最近開始變臉。從帶頭改變造型的兩位靈魂人物——董事長劉金標與總經理羅祥安身上，可以看出巨大的變化。
今年六十九歲，在巨大以嚴格出名，扮演「嚴父」角色的巨大董事長劉金標，以往在公開場合從來不穿短褲，最近卻大肆採購短褲，還穿著短褲、騎著新款自行車，自在地在媒體面前亮相。「董事長現在愈來愈可愛，」羅祥安莞爾而笑。
反觀被劉金標戲稱為「慈母」、今年五十六歲，平易近人、開朗健談的總經理羅祥安，兩千年接下劉金標經營大權的棒子之後，則是理了個光頭，強調嚴明的紀律，先要求自己「從頭做起」。
外型的改變，也反映他們角色的轉變。劉金標淡出營運，負責推廣騎乘自行車文化的公益活動，並參與研發適合老年人騎乘的自行車產品；以往負責業務與行銷的羅祥安，則挑起公司轉型的重任。

潛在危機

這個轉變，卻讓巨大十二個海外行銷公司與六家製造廠在內的十八個總經理適應不良。他們過去幫巨大開拓海外市場，立下汗馬功勞，地位就像戰國時代的諸侯般，擁有行銷與經營自主權，只要每年上繳盈餘給台灣總部。
但是現在這些權力都被總部收回，去年不少總經理回國開會之後，氣憤地對羅祥安說，「告訴我，何時要逼我走，我毫不戀棧職位，但是你變了。」
「對，我是變了，」羅祥安耐心對他們解釋轉變的原因，不是逼他們辭職，而是要將過去各自為政的經營模式，例如研發、行銷、客戶服務、電腦系統、庫存管理等，改為一套有系統、能發揮整體戰力的組織運作流程。
巨大的轉型，是為了因應微利時代下的艱鉅挑戰。由於自行車產業淪入生產過剩的危機，近年來整體產業並沒有成長；雖然去年巨大集團營收一六八億，成為世界自行車龍頭，擁有一萬兩千個銷售據點，在中國大陸、台灣是第一品牌，美國第二大、歐洲是第三大，日本則是進口第一品牌。
儘管成績突出，卻有危機。
最大危機是過去被看好的中國大陸市場，出現過度競爭的問題。儘管巨大在中國大陸走高價位產品的區隔路線，但是在大陸業者削價競爭的壓力下，遭受空前挑戰。
根據玉山證券的分析，今年上半年巨大在中國大陸銷售台數約五十三萬台，比去年成長一二．七％，但是營收三．五億人民幣，卻跟去年同期的三．四億人民幣幾乎持平，使得價格與毛利受到壓縮。
ING金融集團更預估，今年巨大整體生產量只微幅成長到五百萬台，成長率五．七％，集團營收達到一八○億，稅後純益約七．四億，跟去年的七．四六億差不多。
這個警訊，羅祥安早已預料，並坦然面對，甚至承諾轉型的決心。他認為，巨大成立三十一年來，每十年就遇到一次轉型挑戰，成功模式也隨之調整。例如前十年以OEM為主，第二個十年則轉型品牌與ODM，掌握研發與行銷，第三階段是全球佈局，建立全球供應鏈與品牌行銷。
現在巨大正重建下一個十年的成功模式。在重建過程中，巨大不斷進行調整，使得近五年的成績呈現起起伏伏的波浪曲折線型，例如九八年集團營收首次突破一百億，獲利也達到近六億，但隔年獲利卻微幅衰退，兩千年獲利突破到近八億，隔年卻衰退四六％。

強烈危機意識下創「捷安特」

每逢曲線的谷底就是意味著巨大利用前一年的勝利果實來整頓公司。例如二○○一年是羅祥安接棒之後，重新調整組織結構，精簡人事，並大幅提列全球各個子公司庫存應收帳款的呆帳準備，要讓財務更透明，防止他們為了衝業績，造成呆帳暴增，更宣示將子公司經營權收回總部的意味。
「先有失才有得，每次經過一番陣痛才會比較順利，」羅祥安說。
「他們有很強烈的危機感，」負責簽證巨大財報的勤業眾信合夥會計師羅瑞霖認為，獲利的起伏，正代表巨大不斷調整步伐的結果。
具有未雨綢繆的危機意識，一直是巨大的企業文化。二十年前，當巨大在台中大甲的總部興建完成後，劉金標與羅祥安站在六樓俯瞰窗外油綠的稻田時，不禁感嘆篳路藍縷的創業艱辛，並互相握手祝賀，沒多久，劉金標皺起眉頭說，「蓋大樓花這麼多錢，不知道會不會倒閉，當初不蓋該有多好。」
劉金標隨時將危機掛在嘴上，每次巨大衝出好成績之後，他只會提醒員工問題其實很多，平常公司也很少慶功。
樂觀的羅祥安，則充滿夢想。他卻認為，這些夢想都是被危機感所激發，而非浪漫不實際的夢想。
一九八四年，巨大七成營收都來自美國大客戶SCHWINN的訂單，羅祥安驚覺，萬一客戶不再下單，將面臨空前危機，唯有掌握研發與設計能力，並自創品牌，才能永續經營。他與董事長劉金標長談之後，決定推出「捷安特」品牌，不再只為人作嫁代工；沒想到一九八八年，SCHWINN真的自行到大陸生產，但巨大已有事前因應與心理準備。
當十年前巨大的生產數量快接近兩百萬台時，羅祥安卻又將目標提高到五百萬台，讓同仁嚇一跳。當時他認為唯有提高市佔率，才能確保巨大的地位。今年巨大即將達到這個目標時，他卻要求停止追求數量成長，因為會扭曲公司價值觀，而且全球產能供過於求，已達到成長的極限。
具有百年歷史的SCHWINN倒閉就是最好例子。三年前，SCHWINN過於注重產能，造成品質下降，倒閉之後，被競爭對手買走，淪為廉價產品。羅祥安發覺連百年企業都可能因為策略錯誤而倒閉，才三十年的巨大，要如何維持成功不墜呢？
「自行車比賽中，領先者都是跟自己競爭，落後者成為一個集團，都是你擋我，我擋你，誰也跑不快，有人摔跤，就一大堆人摔跤，」羅祥安體認到這個現實。

回到原點——了解消費者

他認為，巨大要能脫穎而出，就不只是生產與銷售自行車，要回到原點，了解消費者的需求。
過去巨大都是追求產品速度與性能，要製造世界最快、最輕的自行車，但是當贊助的自行車隊得到世界冠軍，證明巨大的產品所向無敵之後，羅祥安反問自己，到底有多少消費者會使用這種產品？巨大了解消費者的需求嗎？
他提出一個新願景，讓巨大成為全方位自行車解決方案的公司，將產品與消費者的生活方式與品味結合，提供騎乘樂趣。
羅祥安先從了解自己的需求開始做起。去年羅祥安背痛開刀，躺在病床上動彈不得，醫生認為他平時姿勢不對，運動不當，要他出院後做適當與正確的運動。羅祥安望著病房天花板思索著，如果創造一輛保持背部挺直正確姿勢的自行車，應該可以解決他的問題，由於台灣人七成都有背痛的毛病，這種產品也許可以滿足消費者需求。
出院後，他找研發團隊與幫他開刀的醫生一起討論，研發出「REVIVE」自行車，不再是身體前傾的騎乘姿勢，而是身體微往後仰的方式，今年七月推出之後，造成轟動。也有背痛毛病的劉金標，長期試騎之後，竟然不藥而癒。
羅祥安自嘲白挨一刀，卻能回到原點，深入了解消費者的需求。劉金標也開始穿起短褲，加入研發團隊，負責提供創意，研發適合老年人騎乘的產品，還要求不同年齡層的員工，要提供自己的想法與需求，甚至還要研發適合不同年齡兒童的自行車。
除了產品研發之外，為了滿足消費者，需要少量多樣的生產方式配合，生產流程要改變，行銷與供應鏈管理也要回到原點。
巨大雖然擁有二五○種產品，但是重複性高，而且都是子公司提出產品需求，沒有統一的生產策略，加上電腦系統也不相同，無法相互配合。
例如以前接單生產需要九十天，各地經銷商必須備妥九十天的庫存，卻造成庫存的壓力，而且反應不靈活；現在巨大調整為十四天，提高即時生產的速度，降低經銷商的庫存，並進行教育訓練，讓業者不是只推銷既有產品，還能從消費者需求出發，找出適合的產品，再下單生產。雖然過程發生不少爭執，經過一年的溝通，今年逐漸有共識，一起打造新成功模式。
匯豐中華投信副總經理林志明認為，自行車不只是交通工具，而是休閒、運動與環保的生活方式，巨大未來策略應該是以如何結合休閒產業，例如休旅車與運動服飾、商品進行策略聯盟。
巨大正往這個方向前進，先從改變大環境做起。劉金標擔任自行車新文化基金會董事長，希望與各地方政府一起推動自行車專用道，才能讓自行車更普及。
巨大開始變臉，劉金標與羅祥安的角色也有所改變，但唯一不變的是，每天早上八點做完早操後，兩人喝咖啡交換意見的時間，但是對話內容也開始改變。過去是羅祥安負責對外衝鋒陷陣，劉金標負責踩煞車，現在劉金標發覺，羅祥安愈來愈像他，所以就更放心把經營重任交給羅祥安，只是提醒他不要逼員工太緊，要留喘息的空間。
「我要比你更嚴，」羅祥安認為環境變化快，轉型速度要快，但需要紀律與專業配合，所以他期許在執行力上要比劉金標更嚴格。
羅祥安對速度、紀律與專業的要求，也落實在員工身上。
勤業眾信合夥會計師羅瑞霖觀察，巨大員工有主動解決問題的能力與熱誠，比方財務部員工主動要求學習編列合併報表，而非是被動提供資料，由於合併報表是一年編列一次，他們希望每一季都能掌握全球子公司的狀況，而非等到年終之後。除了及早發現問題，也能學習更多專業知識。
理個光頭，更顯年輕灑脫與個人魅力的羅祥安，十多年前與太太吳春蘭一同信仰基督教之後，對於企業經營更有另一層體會。「回到原點是做應該做、值得做的事情，剩下就交給上帝，」他自信地說，「如果上帝不成全你，你一樣也完成不了，但是你得好好做，上帝再看看值不值得給你。」