全錄總裁慕凱，二○○一年重整全錄，加強服務，改變組織，使部門權責分明，今年下半年全錄已從破產邊緣，開始有盈餘。
我從全錄瀕臨破產邊緣接下總裁，當時員工迫切要看到，重整後是什麼局面。因此在變革時，你要讓員工知道他們要做什麼，也要讓他們知道將來會獲得什麼。
當時，我模仿記者，寫了一篇文章，描述五年後全錄是什麼樣的公司，組織如何，有何價值，發給全錄員工看，大家都覺得很有興趣。可見這種要預見未來的心理渴求多急迫。
我也到各處參加很多部門會議，解釋我們的未來策略。最重要的幾次會議，是我召集五百個重要幹部，請來外面的專家，如華爾街投資專家等，來挑戰我們的策略。他們問各種問題︰如何能保證這些策略會成功，變革到底帶來混亂，還是成長，我一一回答。這些問題都是部屬想問而不敢問，這種正常的懷疑精神很可取，他們得到滿意答覆後，就可安心工作，再傳給屬下，產生巨大的動力。
另方面，我覺得內部所做最大改革，是清楚劃分組織權責。每位員工都要有清楚的責任，獎勵制度要跟著責任走，要看為公司帶來多少現金收入，決定給多少獎金。現金週轉是公司最重要的資產。
領導人也會犯錯。例如有次記者會，我說全錄過去的商業運作模式不能獲利，我們必須改變。但媒體只報導上半句，認為我對公司重整沒有信心。第二天全錄股票跌了10％，全公司陷入恐慌。我也學到重要一課，對外發言一定要謹慎，顧及媒體是否會斷章取義。領導人周圍更要有幾個能和你說實話、你有錯就能指正的人。
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