「倒三角組織」調教上萬勝兵 — 海爾變革一千天　背負中國「全球化品牌」大夢

易經第六十四卦，未濟卦。

　海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏掀開窗簾，指著海爾創牌大樓外的園林造景，分明一個易經第六十四卦的卦形。「未濟，未成功，就是永無止盡的意思，」張瑞敏笑著解釋。
　對歷經文革動亂、與中華人民共和國同歲的張瑞敏而言，要為中國摸索出一套管理典範的理想，的確沒有終點。「中國如果沒有一套讓世界可以學習的企業管理理論，那是一件很悲哀的事，」張瑞敏沉靜的語調中帶著威嚴。
　後金融海嘯時代，全世界都向中國大陸翹首期盼成長的動力、創新的火花。中國式的創新，也從產品、商業流程、到產業標準制定，更往上踏上管理模式的世界級創新。
　海爾，則是中國改革開放的大河上，揚著「管理」的大帆、插上「全球化品牌」旗號前行的一艘企業大船。
　短短二十五年，海爾從一間虧空一四七萬人民幣的冰箱小廠，長成中國第一家資產超過千億人民幣的跨國企業，已在全球建立起二十九個製造基地、八個綜合研發中心、十九個海外貿易中心、員工超過六萬人。
　在全球白色家電一千多億美元的版圖上，海爾憑著中國廣大的內需市場，躍居全球第四（見左方小檔案）。就連奇異總裁伊梅特（ J. Immelt ）都撰文自警：「如果奇異不發展逆創新，遲早會被新興國家中茁壯的競爭者趕出市場，像是海爾。」
　這是一場一見血就封喉的企業肉搏戰。
　中國白色家電產業產量約佔全球五三％，是全球最大家電製造國，總產量達一．四九億台。但隨著中國家電產業步入成熟高原期，市場飽和、產業獲利水平下降、上游壓縮機關鍵零組件由外資企業掌握、下游國美等零售通路議價能力提高，加上去年人民幣升值，中國家電企業的利潤薄如冰刃。
　海爾集團去年淨利率只有一．七八％，今年第三季提升到三．六％，仍低於國內競爭對手格力、美的。
　家電領頭羊的歐美企業，仍在金融海嘯的痛擊中喘息。執全球家電業牛耳的美國惠而浦（Whirlpool），今年第三季淨利率只有一．八％。第二名的瑞典伊萊克斯（Electrolux）今年第三季淨利率只有一．三％。日本松下（Panasonic）甚至估計今年會虧損一．四億日圓。獲利低、成長低、進入障礙低，已成為全球家電業的「三低」。
　產業平均不到二％的利潤，代表任何一個失誤都會使企業陷入虧損。不難理解為什麼奇異去年就想賣掉佔營收四％的家電部門。
　而海爾，躡著腳尖站在薄如紙的利潤上，還有全球成長最快的經濟體、最大的中國市場規模當舞台。海爾從中國火速發展的城市中產階級、廣大農村市場出發，逆向對世界輸出中國式創新。
海爾的逆創新

　天津市武清區郊外，楊村，休耕的晚秋農田顯得天寬地闊。一排葉子落光的楊樹前，杵著一棟孤伶伶的農舍，一千頭乳牛在刺骨的寒風中挨挨擠擠。這幅中世紀中國農村畫面中，農舍屋頂上竟有八組閃亮亮的海爾太陽能熱水器。想不到的是，這太陽能竟是用來清洗奶罐，提供溫水清洗牛乳房以提高產量。沒有一家歐美企業料到，中國農村蛙跳式發展，太陽能也是中國奶農需要的科技方案。
　「以前一年得用一千一百噸煤，現在用海爾牛寶寶太陽能熱水器，一年就能回本，」黝黑精瘦、養牛十多年的完達山養殖場主人王海說。
　面對市場，滿足客戶的需求，是海爾逆勢成長的原因之一。誰也想不到，四川的農民特別愛用海爾洗衣機，因為海爾特別為他們量身訂做了出水管大、不會堵塞泥沙的「洗地瓜洗衣機」。現在安徽合肥的海鮮店老闆，還拿海爾洗地瓜洗衣機來洗龍蝦。
中國第一個管理典範

　鏡頭轉到美國。許多留學生宿舍裡，都能看到海爾迷你冰箱，邊板打開來就可以當書桌用。海爾在美國迷你冰箱已拿下五成市佔率。
　中東的伊斯蘭世界，也有海爾的蹤影。大前年中國國家主席胡錦濤到巴基斯坦海爾工業園剪綵，照片還高高擺在海爾展覽廳裡。海爾也為伊斯蘭消費者研發出一次可以洗十二件大袍子的超大容量洗衣機。海爾針對用戶研發出的產品創新，不勝枚舉。
　「海爾是第一個到全世界打國際品牌的中國企業，一個發展中國家成長的企業就要打世界級的仗，」北京大學國家發展研究院院長周其仁，一語道破海爾在中國廣受尊崇的原因。
　但，海爾最獨特的意義，還不在產品創新。海爾的意義，在於當中國從計劃經濟駛向市場經濟之際，屬於集體大企業（見左頁：何謂大集體企業）的海爾，在改革的彎道上摸索出一套統一、連貫的組織創新動力機制。
　海爾像是在籠子裡飛翔的巨鷹。一九八四年海爾誕生之時，中國仍毫無現代經濟的基礎條件，企業多為國營或集體，由工人共同擁有。資金無法廣泛活用，所有權歸無法量化到個人，服務性質的事業如通訊、保險、物流尚未完備。商業信用付之闕如，必須聽黨的意志併購績效差的集體企業以創造就業機會等等，這一條條的鐵欄杆，圍住了海爾的發展空間。
　海爾一起步，面臨的難題不只是和西方企業一樣的利潤目標。更困難的挑戰是，如何激勵習慣於「工人是主人」、「吃大鍋飯」心理的中國員工，面向市場、面對客戶。
　現在，海爾做為中國國家級試點企業，集團底下已有兩家子公司——青島海爾、海爾電器，分別在上海、香港證交所上市。中國政經體制的籠子已變大許多。
　二十五年後，海爾以西方「零庫存」的管理模式為骨幹，以「員工至上、利潤次之」的中國社會主義為企業核心價值，長成全球企業叢林裡少見的中西混血兒。
　「大陸企業最大的困難是激勵制度，海爾是大集體企業，介於國營和私人企業之間，激勵很不容易，」前《財經》總編輯胡舒立指出，海爾模式若能成功，將是第一個中國式的管理典範。
　青島，黃島經濟開發區。
　海爾冰箱中一事業部。穿著卡其色的年輕中國工人正為冰箱裝門板、組門襯。生產線上，像是旋轉壽司般先來了九台米色的冰箱、三台鴿子灰、再是一台深灰的冰箱。
倒三角的管理革命

　不像福特生產線大量單一化生產，海爾的生產線，多型號混量生產，做到大量化訂製。而且，每一台冰箱都已先有市場訂單才生產，徹底落實張瑞敏推行的「零庫存下的即需即供」。
　這生產線上一台台冰箱，都來自海爾專賣店、日日順、國美和蘇寧等大賣場的訂單。
　山東膠州縣，紅瓦黃牆的秧歌城再過去，一家海爾專賣店整齊亮麗。蔡依林的《舞孃》音符輕快跳躍，叫人禁不住打拍子，專賣店老闆楊洪剛卻鎮定地向助理下達指令：給海爾這一週的訂單是四十台冰箱、七十台彩電、二十八台熱水器……這週訂貨，第三週就到貨。
　「可以自己下訂單，自己決定庫存，」楊洪剛說，選擇海爾是因為庫存小，資金周轉率高又高，一個月賺一次，一年資金周轉率就有十二次。紀錄最高的海爾專賣店，是一個月資金周轉率二十五次。
　相較起來，「格力、美的要兩、三個月才能周轉一次，庫存又堆得大，」四十三歲的楊洪剛算盤打得精。他負責七十八萬人口膠州縣的海爾傘家店，加盟海爾九年，已經開著ＢＭＷ，今年還打算來台灣遊玩。
　像這樣的加盟專賣店，海爾十三年來在全中國布建了九萬七千多個。
把每個人變成一張損益表

　九萬七千多個加盟店老闆的訂單，每一週都定時匯入海爾訂單系統，就像九萬七千個神經元將訊息傳遞回神經中樞，讓海爾對市場需求有了最準確的預測。這一張張訂單，就化成生產線上一台台冰箱、洗衣機。
　除了沒倉庫外，黃島這座冰箱工廠引人注目的，還有這條生產線最後端的三面大白板，經營看板上寫著「事先算盈」、「人單酬帳戶」、「倒逼平台資源」。
　熟讀孫子兵法的張瑞敏，常告誡員工：「勝兵先勝，而求戰； 敗兵先戰，而求勝。」
　融入到企業經營裡，張瑞敏希望每一個事業單位，甚至每一位員工，都有一張自己的損益表，先算好下一個月工作產生的價值，要達到多少利潤，不要埋頭苦幹，到頭來沒有為企業帶來利潤。這原則叫做「事先算盈」。
　最大的一張白板上，密密麻麻的表格就是這一條生產線的「人單酬帳戶」。每天，實際產量換算成自掙費用，扣去人工成本、福利、出差、保險等實花費用，就是今天這一條生產線的餘額。而這一條生產線員工的薪資，就由這個餘額決定。
　「張總給我們留了這三句話：留足企業利潤，掙夠市場費用，盈虧都歸自己，」海爾集團副總裁、首席技術官喻子達說。
　「就是把每一個人都變成一張損益表，」張瑞敏解釋，「這等於是一種顛覆！我把正金字塔的組織倒過來，讓第一線銷售人員在最倒金字塔的上面，直接面對市場。領導只負責提供資源。」張瑞敏企圖讓員工心態從「要我做」轉變為「我要做」。
　把企業的大損益表，變成六萬名員工的六萬張損益表，好處是激發中國人「人人是老闆」的創業精神，努力不懈，對市場反應迅速。
　但「人單酬」也可能帶來不合作、只爭利的惡性內部競爭。
　為了解決這問題，海爾設計一套相連互動的績效指標。
　倒三角形的組織結構翻轉，海爾才剛剛進行一千天。
　成果不斐。透過「零庫存的即需即供」，海爾庫存資金佔用天數只有五天，是中國同業的十分之一。
　用來衡量營運效率的現金變現周期（ＣＣＣ：cash conversion cycle），海爾也只要一天。目前中國家電行業平均現金變現周期是二十六天，海爾遠遠領先同業。
　海爾邁入第二十五年，張瑞敏的危機意識只有更加深重。今年一場公開演講，張瑞敏直言海爾患了「大企業病」。
　大多數的中國企業都有多元化的通病，一旦大了就將觸角伸向其他領域。海爾集團的首要危機，就是過於多角化發展。彩電、手機、電腦、室內裝潢、製藥、金融、甚至房地產都介入經營。但除了白色家電賺錢之外，其他事業競爭力不足。
　「釐不清的產權和便宜的國營銀行貸款，鼓勵海爾過度多角化。這將讓海爾組織變寬、變淺，管理資源被薄薄鋪展開來，」《經濟學人》批評，「不幸地，這些都是發展一個真正全球化品牌的反方向。」
　「海爾太過多角化，有機會讓專注的企業各個擊破，」中原大學教授呂鴻德分析。中國家電業開始有專注的企業嶄露頭角，格力空調專注經營空調，在空調上做出產品領先的差異化。格蘭仕專注在微波爐，以低成本進行擴張。相較起來，海爾對於核心競爭力的延伸，失去紀律。另外一個危機是如何留住高階人才，因為，海爾的高階主管流動率高於業界平均。
　這些問題，海爾正努力面對。張瑞敏這三年不斷嘗試的「人單酬」的管理機制，就是希望矯正「大企業病」，讓員工在最大化個人利益時、也同時創造客戶、企業價值的創新模式。
　變革之路，永無止盡。
　海爾現在雖稱得上大，還稱不上強，國際化也有一段距離。
　雖然海爾高唱「走出去」（國際化）、「走進去」（國際化而且賺錢）、「走上去」（成為當地高級品牌），海爾的國際化挑戰仍深重。
　儘管海爾已是全球第四大白色家電企業，但國際市場營收還佔不到五％。從中國「夠用就好」（good enough）的市場，出發到歐美市場時，靈活的海爾鑽市場縫隙求生，在利基產品如迷你冰箱、冰酒櫃都拿下第一。換句話說，海爾還沒有正式在別人的地盤上和惠而浦、西門子等跨國企業正面交手。
戰上國際　戰丟國內？

　當海爾跨入已開發市場，新興市場企業的成本優勢，逐步被稀釋。海爾在美國南卡羅萊納州蓋了一間冰箱工廠，試圖將迷你冰箱的成功複製到中型冰箱。海爾從中國、巴西等地進口零組件，組裝成冰箱後銷售給美國當地市場，競爭對手大可如法炮製，海爾失去中國企業的成本優勢。至今，海爾在美國中型冰箱的市佔率只有三％。
　「西方跨國企業在知識密集、品牌密集的產業具備優勢，中國企業則在製造、物流上具備優勢，」去年九月《哈佛商業評論》〈明日的巨人〉一文剖析。
　「海爾等新興市場巨人以速度、低成本的利基產品來差異化品牌，但當跨國企業也跨入競爭，海爾勢必要以更高價值、更好的客戶服務回應，」《哈佛商業評論》提醒。
　難的是，當海爾要往價值鏈上移動，打一場國際品牌仗，也將面臨失去自家後院、中國「夠用就好」市場的風險。
　海爾在中國，仍是無可匹敵的王者。但這幾年疲態稍露，追兵勢眾。海爾在中國白色家電市場的市佔率，從二○○四年的二九％下滑到二○○八年的二六．二％。
　青島的風，細溜溜地吹。青島的浪，一波又一波捲向蜿蜒的金色沙灘。張瑞敏喜歡說，「海爾是海。」因為海生而不有、為而不恃。
　海爾是否能透過一次又一次的管理革命達到張瑞敏理想中「像海一樣永恆的存在，為海中一切提供生生不息、賴以生存的環境和條件」？
　二十五歲的海爾、六十歲的張瑞敏，還在摸索答案。