Vizio執行長兼技術長王蔚：華人品牌新傳奇　五年變第一大

　在全球最大的家電市場北美，近來出現一個勢如破竹的電視新興品牌，Vizio。
　今年上半年，Vizio在美國市場打敗三星、索尼（Sony）等知名品牌，連續二季摘下北美市場電視機銷售冠軍。Vizio不再被視作一顆轉瞬即逝的流星，儼然已是當下最熱門的品牌傳奇。
　這個品牌奇蹟的背後，是出生自台灣的王蔚，目前是Vizio執行長兼技術長。
華人品牌勢如破竹

　九月十一日，根據《Forbes》雜誌剛剛選出的「全球最有影響力華人」排行榜中，赫然出現一位英文名叫William Wang、和楊致遠、李安、孫大衛等知名華人並列的人物，他就是王蔚，入榜原因正是Vizio這幾年在美國的出色成績。
　據市調機構iSuppli調查，今年上半年各家品牌在美國市場液晶電視的銷售數字，王蔚創辦的Vizio品牌以超過兩成的市佔率，分別把三星、索尼和東芝甩在後頭。（見下頁表一）
　「價廉物美服務好！」十二歲就從台灣移居美國的王蔚，被問到為何能在Vizio創辦不到五年的時間內，就打造如此佳績時，露出他的招牌笑容說。
　今年四十五歲，有著略顯發福身材的王蔚，圓臉上總是掛著一抹親切的微笑，也因此，許多友人總會用「一尊彌勒佛」來形容王蔚。
　「只要認識William的人，都會很喜歡他，」瑞軒科技總經理吳春福形容，王蔚除了有著和外表一致的天生親切感外，還有著總為對方著想的謙虛個性。
　也因為這樣的個性，讓Vizio開創一套前所未見的供應商關係。
把代工廠當伙伴

　形容自己是美國市場和台灣ＩＴ產業「橋樑」的王蔚認為，現在電子產品的商業模式已經與過去完全不同，「我只懂品牌這一半，製造那一半就應該放手交給我的伙伴，」他說，他從來不把代工的製造者當成供應商來看，而是一起團隊合作的伙伴。
　要建立一個上下游合作無間的信任圈並不容易。王蔚說，如果做品牌的人到現在還是一副客戶姿態，「自認什麼都很懂，一天到晚來台灣就是採購心態，那一定賠錢，」因為代工者把你看做與一般無異的客戶時，你的品質、價格也和其他人一樣。
　他說，現在專注做品牌，「一定要先承認自己的產業模式已經被切為一半的現實。並且，要尊重那一半，不是去挑剔那一半，」王蔚說。
　這可以從Vizio和其最大代工製造商、瑞軒科技的往來看到端倪。過去，Vizio有將近八成的產品都是來自瑞軒，而瑞軒也有八成營收是Vizio的貢獻。
　和王蔚認識將近二十年的瑞軒總經理吳春福說，「Vizio從來沒有對瑞軒的製造有過任何干涉，」這在代工客戶端其實非常少見，「Vizio不像一般大客戶總會派人來下指導棋，連經常派員到生產線督察都沒有。」
　去年在美國銷售量高達三百五十萬台，今年預計可以達到六百萬台的Vizio，隨著規模的急速放大，加入Vizio製造另一半的伙伴也跟著增加。截至今年十月，Vizio的主要代工伙伴已經擴大到三家，除了瑞軒還保有七成以上訂單外，包括全球第一大電視機組裝代工廠冠捷，以及全球第一大監視器組裝代工廠群創紛紛加入，而王蔚對每一家代工廠也都保持完全尊重的態度。
　「過去很多消費性電子品牌客戶認為他什麼都懂，零件他來選，製程他來挑，」王蔚說，「雖然我是工程師出身，但我懂什麼製造？」他舉例，像鴻海的製造能力絕對比他強一百倍，那為何不放手讓它們發揮呢？
　遇到王蔚這樣的「好客戶」，的確會讓代工廠商願意為它赴湯蹈火。「以往國外ＰＣ品牌大客戶，在決定一個機種以後，做法常是讓五家代工業者來搶標，」一位Vizio的代工伙伴無奈地舉例，且選出最低價格的兩家後，還會把兩家的成本結構拿給對方看，暗示再壓低價格。
　接著，品牌客戶還會在兩家代工業者拿到訂單、各自開好模具生產後，每個月再看誰的價格好，繼續按月調配兩者間的訂單，極盡「壓榨」之能事。
　Vizio的電視代工業者說，Vizio則通常是一個機種下單同一家代工業者，而且從來不會互相比價，「其實，讓幫自己代工的幾家廠商搶來搶去、殺來殺去，對客戶不見得好，」王蔚淡淡地說。
　王蔚的達觀，是經歷失敗、死亡換來的心境。
　二○○○年十月三十一日，在桃園機場著名的新加坡航空飛機撞上機場工程設施空難，當時有七十九名乘客罹難，王蔚是這班飛機少數幾位大難不死的幸運兒。
歷經死亡與失敗的考驗

　當時，他正處於人生事業的最低潮，他創業的第一家公司面臨倒閉危機。
　王蔚從南加大電機電子系畢業後，先是加入大同公司北美業務單位，從售後服務技術員幹起，在接了一年的客服電話後，升任銷售工程師，第三年，在主管說服下，開始走上業務之路，第四年，表現亮眼的王蔚已經成為大同掌管全美國sales marketing事業的主管。
　這時，兼具工程師創意與業務員不甘寂寞特質的王蔚，有了創業的念頭。因為過去四年賣大同監視器的經驗，王蔚走上第一度自創顯示器品牌的路子。
　一九九○年，他和在大同任職期間就認識的吳春發兩人一拍即合，創辦了ＭＡＧ監視器，王蔚專攻北美市場，而吳春發的弟弟、現任瑞軒總經理吳春福，也是在那時候因在美國當地協助王蔚而讓兩人成為好友。
　創業前五~六年，因為努力開拓企業客源與兼顧技術品質，王蔚的ＭＡＧ北美事業表現不錯。但從九七年開始，電腦從商業用途轉向個人電腦的低價化，王蔚回想，外在環境遽變，加上年輕時的自己過於自負，認為他自己從銷售、工程、管理，到財務都行，終於讓他飽嘗創業苦果。
　「那時候我才發現，我終究是個工程師啊！」王蔚感嘆，「我的管理技能持續受到挫折和打擊，賠了很多錢。」王蔚回憶，二○○○年結束創業前後，他花了約四年時間做包括人力資遣等善後工作。
　但他也學到教訓。二○○二年再次創業時，他選人才時會更注重對方的專長，並且尊重別人的專長。「以前我什麼事情都自己做決定，」王蔚說，他開始懂得找同伴做他做不到的事情，例如財務、產品銷售等。
　「這是我最大的學習，這也是Vizio這幾年會做得更好的原因，」他說，「Vizio不是我一個人的，而是有一個很強的團隊在support。」
　事業上的打擊，並沒有摧毀王蔚「Dreamer」（夢想家）的本質。甚至正因為王蔚持續保有這個本質，讓他在最失意時，仍具有鼓動熱情的魅力。
　「跟著William這個Dreamer，Vizio有今天並不稀奇！」Vizio的共同創辦人兼副總裁肯．羅威（Ken Lowe）說。
鼓動人心的夢想家

　羅威是王蔚現在最倚重的Vizio兩位大將之一，目前在Vizio中負責技術服務。年紀比王蔚大上許多、早已滿頭白髮的羅威回憶，十八年前在飛利浦任職，他就是被王蔚對顯示器有著遠大夢想的特質吸引。這份熱情，讓羅威即便是在王蔚最落魄、連薪水都發不出來的那幾年間，都還對他不離不棄。
　經歷死亡、失敗，王蔚的堅持、伙伴的支持，讓他重新走向創業之路。二○○二年，他把一台電視用監視器的零組件成本架構，拆解組合成電視後得出的最低價格，發現他可以做出更便宜的大尺寸電視。
　於是，王蔚先飛到日本、韓國，找Panasonic、三星等大廠尋求面板的供應，結果，吃了一場又一場的閉門羹，「根本沒人要理我，」王蔚得到的答覆是：「世界上不需要再多一家電視公司！」
　王蔚卻是愈挫愈勇。終於找到當時的捷威（Gateway）董事長，對方看到王蔚的數位電視成本架構後，很快決定合作，只不過當時的條件是要用捷威品牌。
　知道「實現夢想的路並不直接」的王蔚，答應擔任捷威數位電視事業的顧問，並把當時創業的公司定位成數位電視顧問諮詢公司，帶領團隊全力衝刺捷威的電視事業。結果，首批四千台的捷威電漿電視，放到捷威在美國的四百八十家直營通路賣，「從第一批就開始缺貨，接下來十八個月都在缺貨。」
　他記得，當時別家品牌一台四十二吋電漿電視賣價八千到一萬美元，結果他推出的捷威同款式尺寸電視只要二九九九美元，「真的是賣到手軟，」他說，即便定價如此低廉，但當時的毛利仍然高達二五％。
　○二年，有了自創品牌第一桶金的王蔚，推出Vizio品牌產品。
　此時王蔚清楚自己需要補強的弱勢，就是資金。帶著營運計劃書飛來台灣，他找到舊識吳春發，以及他在美格創業期間就結識的鴻海總裁郭台銘，二人很快就分別投資Vizio各八％的股分。後來吳春發的瑞軒更持續增資到持有Vizio二四％的股權，成為創業團隊外的第一大股東。
　掌握價格破壞力的產品，加上仿照電腦產品和通路商合作提供售後服務的經營模式，Vizio很快受到美國民眾的熱烈歡迎。
　從二○○四年正式推出Vizio品牌的隔年，到○七年為止，Vizio的營業額連續三年都呈現三倍速跳躍式成長（見前頁表二）。
　即便是在二○○八年、金融風暴襲捲的一年，Vizio的營業額為二十億美元，幾乎和前一年的十九億美元持平，但王蔚透露，Vizio的銷售量仍有高達三五％的年成長率。
　反觀包括索尼、飛利浦等老品牌，去年不僅電視機銷售量銳減，甚至全都在虧錢，飛利浦在今年四月重整電視機團隊、索尼的虧損額度甚至高達十億美元。
　其實在王蔚「Hot sell」的背後，還有著一套令同業望塵莫及的庫存操盤機制。「我們最驕傲的，就是我們的庫存是所有美國同業最低，」王蔚透露，Vizio的產品去年從亞洲到賣到客人手上的時間，不到四個星期，「我相信我的競爭者庫存至少十到十五個星期。所以當面板價格一路跌價時，他們自然一路虧。」
庫存操盤　無縫管理

　這套縝密而繁複的庫存操盤，必須是由通路商店面、Vizio，以及代工製造業者共同合作，才能完美演出。
　一位國內家電業競爭者高階主管觀察，Vizio的厲害之處，就在於它能夠和美國通路商與台灣製造商間的無縫搭配，「大家都知道現在庫存都算在代工製造工廠裡，但要如何靈活調配卻是一門學問。」
　那麼，Vizio是如何做到所謂的無縫管理？
　Vizio一位代工伙伴表示，一般廠商在做銷售數字預測與庫存管理時，很容易流於大而化之的方式，也就是只看「這個月賣多少台？」「接著要投入多少台？」然後導出一個和庫存息息相關的預測數字。
　但Vizio則不同，「他們非常非常微觀而全面性地在盯，」也就是每個星期，每個店，每個機種，三個動態數字投下去交叉分析，「每天要看的點和面很可怕，每天要加班到半夜。」這位代工業者指出，Vizio目前在美國通路全部加起來多達七千多個，過去業者會放給通路商去預測，Vizio則是全由自己操盤庫存、進貨量，「他們是自己在踩油門、煞車。」
　曾經到Vizio加州爾灣總部參觀過的代工製造業者說，「而且Vizio還願意把數字開放給我們，一起看，」因此包括Vizio的行銷業務，與代工廠的人員每天一起做功課。通常，品牌業者不會做這麼細的盤點；或即使細，也不會開放這麼深入的資訊給代工者。
　授權、開放、透明，邀請上下游一起參與的「開放式系統經營模式」，讓Vizio的南加州陽光，在亞洲也大放異彩。明年一月，台灣將全面改採數位電視的起跑點上，這個華人自創品牌、台灣代工的數位電視，預計在台灣市場也將有番作為。
表一
美國液晶電視市佔率
Vizio獨佔鰲頭

　排名　1
　品牌　Vizio
　2009第一季（％）　21.4
　2009第二季（％）　21.7

　排名　2
　品牌　三星
　2009第一季（％）　17.8
　2009第二季（％）　21.3

　排名　3
　品牌　索尼
　2009第一季（％）　14.8
　2009第二季（％）　11.9

　排名　4
　品牌　東芝
　2009第一季（％）　8
　2009第二季（％）　8.3

　排名　5
　品牌　樂金
　2009第一季（％）　8.9
　2009第二季（％）　7.9
　資料來源：iSuppli
表二
Vizio營收飛躍成長
營收(億美元)

　2005　1.42
　2006　7
　2007　19
　2008　20
　資料來源：Vizio註：今年第二季，全球液晶電視出貨量約3000萬台，北美市場佔1000萬台，是全球第一大液晶電視市場。