南亞　啟動雙引擎　脫胎換骨 — 跳脫紡織老戰場

台塑裡最多角化經營的公司

　台塑集團裡只有南亞最不同，橫跨電子、石化、聚酯纖維及塑膠，有上千種產品。「南亞是台塑集團裡最多角化經營的公司，」南亞研發中心經理謝嵩嶽說。
　南亞的競爭對手已經不只是過去的遠紡、新纖、力麗、華夏、福聚、大洋，變成來自中東、蒙上白色頭巾的石油巨人沙烏地阿拉伯基礎工業（SABIC）、ME Global，及荷蘭的殼牌化學。
　南亞也變身成為一個石化出口的巨人。南亞生產的EG，有一二％自己拿來生產聚酯產品，其他主要是出口，出口中，中國大陸幾乎佔到外銷的八成以上。
　此外，南亞轉投資三七．八％的子公司南亞科，也讓南亞的競爭對手名單加上來自美國ＤＲＡＭ大廠美光。
　今年三月三日，南亞即與美光簽署合作意向書，將共同發展50奈米以下的ＤＲＡＭ技術及產品設計。
　這樣的變身使得南亞的附加價值大幅提高。比起營業利益率只有個位數的塑膠產品，電子及石化產品的營業利益率都在二位數以上。研究石化產業十五年的元大投顧特別顧問何耀仁舉例，像去年第四季，EG的利潤更高到做一噸賺一噸。
　變身後的南亞，也擠進擁有兆元產值的面板產業。因為南亞的聚酯產品可以做纖維，也可以做成膜。所以南亞投入光學膜的開發，可以用來加工製成LCD面板上所需的偏光膜、擴散膜、保護膜，價值比南亞傳統做包裝膜高了二到三倍。
　「希望能像３Ｍ、德國漢高、日本日立化成一樣，讓化學材料高質化，做特殊化學，」謝嵩嶽說。

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王文洋擘畫南亞變身雛型

　回顧南亞的成功變身，南亞裡不免有人緬懷這是當年南亞四部協理王文洋一手擘畫出來的。
　王文洋喜歡做研究，點子很多，集團裡電子材料事業的開展，是在南亞四部裡陸續孕育出。一九九○年代初期，媒體都稱四部是當時整個台塑企業開發新產品最富活力的部門。連原本被改為檢驗處的研發中心，都是在王文洋手中起死回生，再度被賦予研發的功能。
　一九八三年南亞成立電路板專案組，首度嚐試跨足電子產業，跨產業的水平擴張後，南亞接著研發電路板所需的上游原料銅箔基板及環氧樹脂、玻璃纖維布。這三項產品，南亞都已經做到世界前三大，變成名符其實的電子巨人。
　二○○六年曾接受《天下雜誌》專訪的王文淵回憶，當年他在南亞三部，王文洋則帶領南亞四部，有一次當時的台灣惠普總經理柯文昌向他提起，惠普想技轉印刷電路板的技術給台塑。「王文洋看到這個很好的機會，他很聰明，所以之後他開始發展印刷電路板的基本材料，如玻璃纖維布、銅箔基板等，慢慢發展起來，」王文淵曾說，「在電子業，王文洋貢獻比我多，我只不過好像點一個火柴而已。」
　然而電子業為南亞帶來很大的波動，去年南亞科技虧損了九十三億，南亞也認列了四十一億。
　此外，六輕在南亞變身的過程中也扮演重要角色。讓南亞變身為石化的巨人，「主要都是六輕垂直整合的關係，」鄒明平解釋，因為企業內其他公司互相支援、供應，這是台塑的優勢。而且六輕技術門檻高、資本密集，一個六輕蓋起來五千多億，不是隨便兩、三億就可以進來競爭。「這些產品的獲利率通常也比較好，比傳統產業好很多，」鄒明平說。
　據一位聚酯纖維業界的人指出，在王文洋外，南亞的靈魂人物還有南亞副總經理林振鈴，當初在六輕興建時，是他強力堅持南亞一定要發展當時不太看好的EG，才讓南亞今天有機會成為石化巨人。
　隨著六輕的運轉，台塑集團憑空長出一個從事煉油及輕油裂解的台塑石化，南亞則分配到台塑石化生產的乙烯下游 ──EG（乙二醇），同時EG也是南亞聚酯的上游重要原料。
　有了台塑石化在最上游的支援，使南亞有能力再垂直往上發展環氧樹脂的原料BPA（丙二酚）。
　從BPA到環氧樹脂到銅箔基板，最後到電路板，南亞連電子產品都做到一貫化生產。
　現在EG及BPA是南亞兩大石化產品，佔石化產品六九％。
　「台塑集團的佈局是往上游垂直整合，而電子材料又根源於塑化，所以上游石化是台塑發展多角化的戰略位置，」長期分析值得投資產業的中實投資總經理陳冠融分析。

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大象如何變身

　南亞這隻營收兩千多億的大象，如何輕盈的蛻變？
　在技術變動快速的電子領域，台塑集團不花大錢買技術，而是用合資方式快速取得技術及分攤成本。
　以南亞科和國際大廠奇夢達合資成立華亞科為例，這全球ＤＲＡＭ廠首見的合作方式，其中有三分之二的研發費用奇夢達負擔，南亞只負擔三分之一，產能也互相分享。
　「相對於競爭者，南亞付的權利金很少，」陳冠融分析，他們是用我幫你製造、我幫你管理，不是用付權利金買斷的方式。力晶後來和日商爾必達也複製南亞和奇夢達的方式，成立瑞晶科技，「台塑還是最聰明的。」
　在台塑四寶中，員工人數最多的南亞也不斷在追求合理化，把人用到最有效率。
　比起其他台塑三寶，台塑四千九百人、台化五千七百人、台塑石化的三千八百八十人，因為做塑膠下游加工業起家，南亞最高峰時有一萬八千名員工。
　但隨著塑膠及纖維等二次、三次加工產品的比重減少，南亞的員工數也逐漸精簡到去年十二月底只剩一萬兩千一百六十人。
　南亞高層每個月都會開會，不斷要求合理化。
　南亞的精簡方式是當人員退休或離職，盡量不再補人，利用自動化設備、電腦化，達到人員的合理化。
　另外，也將舊廠精簡下的員工，調到新擴建的石化或電子材料廠。「這樣平均每人營業額就會一直增加，因為新的廠會創造營業額，但人員沒有增加，」鄒明平說。
　人員合理化加上轉型到附加價值高的產品，南亞的薪資費用率也從二○○三年的一一．六％，只剩下六％，大幅減少了將近一半。
　為了提高產品的附加價值及順利轉型，南亞還有一個台塑集團其他企業所沒有的研發中心。
　這棟一九七四年就存在的研發中心，只有老舊兩個字可以形容。剛拉過皮的大門口還算體面，但繞到兩層樓建築物的背面，因為管線複雜還未翻修，牆壁處處斑駁。
　但研發中心裡的實驗設備及貴重儀器多，研發機能集中，其他如台化及台塑的研發，都放在各事業部裡，只有南亞有獨立的研發中心。
　在王文洋擔任南亞協理時，將原本的檢驗處改名為南亞研發中心，擴大研究的機能，之後的第一任中心經理就是王永慶的女婿，王文洋的姐夫陳徹。
　在纖維產業裡，「研發能力最好的應該是遠東，但南亞在偷偷做，不宣揚，不願意讓人家知道他在做什麼，」一位纖維業專家觀察。
　研發中心重要卻低調地執行它的研發重任。
　研發中心的整合能力較強，很多在事業部做了幾年沒辦法解決的問題，都會交到研發中心。
　例如南亞以前做的光阻劑，分布很不均勻，透過研發中心的精密儀器分析後，再經過配方的改善，就讓光阻劑能均勻分佈。
　研發中心還在纖維裡加入自己合成的銀纖維，較不易發臭且有抗菌效果，美國大兵到中東伊拉克、阿富汗作戰，所穿的襪子、衣服，材質就來自南亞。
　「就是不斷做高質化的東西，只有這樣才能和市場產品區隔，」謝嵩嶽說，
　這些都是過去南亞沒有，競爭對手也不可能賣的技術。
　「研發中心就有義務把這專門技術建立起來，找資料、從舊的技術慢慢創新技術，」南亞研發中心副理溤殿潤說。
　就連ＤＲＡＭ，當年也是由研發中心三、四十人的規模開始，半年後才擴大獨立成為南亞科技的。

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多角經營迎戰景氣變化

　石化業二○○九年的景氣會開始往下走，但元大投顧卻預估，即使EG受制於景氣而供過於求，但因為南亞有不同的題材，含有很大部份的電子產業在內，再加上聚酯產品明年也是在景氣的爬升段，因此，預估南亞的EPS還會比今年更高，達到九塊。
　不受制於單一景氣的循環，擁有石化及電子雙引擎的南亞，「一定會繼續成長，不成長就完了，」鄒明平展現南亞的企圖心說。