長興化工總經理高國倫　飛躍的靈魂，帶長興衝上雲霄

在穩與衝之間拉扯的父子

　走進長興已經四十三年的高雄總廠區，一排排高聳的椰子樹，是長興的廠樹，也是董事長高英士的愛樹。一片平坦翠綠的草皮，修整到沒有一根突起，這是高英士的規定，辦公室的地板、窗戶、大樓外觀一塵不染，這是高英士的要求。大學讀法律的高英士，是台南士紳，喜歡靜態的古董蒐集，保守穩健的風格，打下長興深厚的基礎。
　高國倫是獨子，生在長興起飛的年代，個性和父親截然不同，大學念政治系卻跑去玩滑翔翼，研究所在美國念ＭＢＡ，開始學開飛機，都是冒險性特高的興趣。
　「第一代的光環太亮，第二代比較辛苦，」一名觀察長興超過十年的資深分析師說。父親的成就是一座難以超越的大山，高國倫除了天生比較衝，行動上更衝。
　接班是高國倫試煉的開始，也是長興進入管理與產品轉型的開始。
　高國倫一九八六年回國進入父親公司，當時學企管的他，和十五、 六個同樣學管理出身、年齡相仿的同事成立企劃室。一身衝勁、大刀闊斧就想挑戰父權式的「中央集權」，卻因為工作經驗不足，空有理論，改革成效不彰，還引發資深員工反彈，「現在回想起來，規劃的都是一些亂七八糟、不成熟的東西，」高國倫說。

廣告

祖孫三代的「變種」

　不過，高國倫積極「去中心」，長興也建構專業經理人走向的管理風格。個性迥異的父子常意見不合，每次高國倫衝太快，父親就拉他一把，直到現在高國倫坦言「還在磨合中。」
　「父親對我是個道德的影子，他講的事情就一定執行，我祖父更是一個嚴謹的人，我可能是三代的變種，」高國倫挖苦自己。
　「長興現在是專業經理人各據山頭，」一名同業私下形容。過去決策方式是中央說了算，董事會一人點頭，眾人拍手。在長興跨足電子材料後，因必須了解半導體、光電等高複雜度的技術，開始有「不得不」的轉變。
　長興分別設立了電子材料事業處、特化事業處、樹脂事業處等，半導體研磨液研發量產後，便獨立出去成立公司，都由專業經理人擬定政策。
　「長興雖算家族企業，但經營上家族色彩不濃，專業分工明顯，」群益證券分析師張治家觀察。
　高國倫在父親刻意栽培下，待過路竹廠、行銷處，在一九九五年，長興的主要客戶—— 樹脂的客戶群外移中國大陸，長興為了貼近客戶以及市場，也準備到中國大陸設點，高國倫也開始大陸的千里長征，跑遍華北、華東、華南。
　高國倫在兩千年接總經理，但兩個月不到，卻發生台灣環保史上惡名昭彰的「昇利事件」，讓長興一度走在生死存亡的鋼索上。
　當時長興的有毒廢液都交由領有執照的廢棄物處理公司昇利運送，昇利卻超收還轉包，轉包商卻將廢液隨意傾倒在高屏溪，造成大高雄區停水三週，長興沒盡到監督包商的責任，加上遺漏上網登錄一筆廢液資料，負有連帶責任，長興路竹廠遭勒令停工，時間長達三個月。
　「當時我們不知道要停工多久，感覺公司被判死刑，」在路竹廠內，長興研究所所長、副總經理黃舜仁回憶。當時路竹廠停工，員工只好整理環境、割草打發時間，能做的都做完了，負責研發的黃舜仁就把人都叫來做實驗，不能生產，至少研發不能停。
　高國倫坦承，自己當時剛接手，連廢液處理流程都掌握不好，如何採証也不清楚。但昇利事件就像一個大風暴，一路掃到竹科，園區廠商因昇利被吊銷執照，沒人收廢液，差點整個園區停擺，環保團體嚴聲譴責。
　昇利陰影罩頂，個性衝的高國倫原本在進行大陸擴廠，從一個廠急擴到八個，導致公司負債比超過五○％，和董事會關係緊張。加上ＰＣＢ乾膜光阻劑業務遇上ＰＣＢ景氣衰退，長興股價一度跌到差一點下市，「當時覺得父親一手建立的招牌就要被打下來了，」高國倫回憶。當時正和幾個國外大廠談的幾個案子都喊停，沒人願意和環保污點公司合作。
　這其實是人為控管出問題，高國倫體認到，從經營到生產管理應該要透明化，來減少失誤。
　在他屏東賽嘉機場的停機坪裡，一進門的牆壁上掛著兩支柺杖，一旁是黑色馬克筆寫著一排字：「一九九六年二月，旗山迫降，最典型的人為疏失」。當年飛機失事，他左大腿骨折，兩支柺杖用了大半年，停飛一年，寫下這段文字提醒自己不要再犯，當年昇利事件到今年十一月初路竹廠調膠槽過熱發生火災的工安事件，附近居民膽顫心驚，高國倫認為，人為疏失，不能有藉口。
　「他們重視研發，還好底子夠穩，」台灣綠色生產力基金會執行長林志森點出長興撐過黑暗期的原因。
　高國倫延續父親走電子級材料的方向，但步調更快，資源分配抓的更緊，用原本賺錢的樹脂、乾膜光阻劑，養半導體和光電材料的研發。「就像大哥種田，養會念書的小弟，」他說。
　工研院資深產業分析師尤浚達指出，像長興這類化材廠，原本做小宗樹脂、接著劑等，具備一定程度為客戶量身打造配方的研發能力，加上切入的都是全球市佔高的主流電子產業材料端，如PCB、半導體和光電業，打下台灣業者，等於打下亞洲市場、甚至世界。

廣告

切入高科技

　剛投入半導體材料，長興原本做些Me too型產品，卻沒有半導體廠願意用，恰好有一個新製程，銅製程出現，所有材料大廠也都進入轉換新配方的時期，長興抓住縫隙，和工研院一起合作切入半導體銅製程研磨液（ＣＭＰ）。
　當時為了避開國外專利，長興的研究員把國外專利貼在桌前，研發一遇到別人的專利，立刻繞道。甚至，為了趕進度，長興兩天就要改一個配方。
　當時長興路竹廠的研究員下班前做好配方，就貨運到設在新竹的實驗室，早上九點送進工研院電子所，他們一路做到半夜，再用email回覆，隔天路竹廠一改好，下午立刻再送。「我們學到切入高科技材料，做me too不可能有機會，只能做next generation，」黃舜仁說。
　但ＣＭＰ研發耗材成本卻高的驚人。有一回黃舜仁進了五百萬耗材，「五百萬的東西要不要做庫存管理？領料紀錄？」會計好心提醒。但像用水一像，一個月五百萬就沒了，根本用不到庫存。現在從八吋往上升級到十二吋的研發，長興和全球最大研磨墊廠羅門哈斯合作，耗材用量更大，幾乎兩天就花掉一百萬。
　但最難熬的是客戶遲遲不用。曾有一個國外大型半導體業者試產品試了二十個月才下單，長興為了ＣＭＰ轉投資成立的長興開發科技，連虧八年多，長興董事會一度考慮斬斷這個業務。

廣告

產量全球第二

　「科技大廠原本用國際大廠的材料，轉使用本土廠的材料，換材料如果換不好會影響良率，他們也有風險，」同樣投入電子級材料的永光化學副總蔡瑞安點出挑戰。
　後來台積電和聯電願意用，長興ＣＭＰ產量登上全球第二，還在南科蓋一座新廠。電子材料佔長興營收比重，這五年間從二三％升到三五％。
　去年，面板龍頭廠友達向材料端逆整合，希望降低成本榨出更多利潤。悄悄逛過一圈台灣化材廠，友達找上長興，合作成立達興材料，切入ＬＣＤ用光阻劑、顯影液、清潔液等。高國倫認為找對象合作早點切入，還有機會享受高價格期。
　面板業者選合作對象，要有一定的技術能力，多半是可能欠缺臨門一腳的廠商，譬如欠驗證，甚至已經少量出貨。「和終端客戶合作，能有客戶驗證，」岱稜科技光電材料事業部產品經理林政勳認為對長興有利。
　不過，長興為了電子材料研發投入的成本及過去累積的虧損，仍有分析師認為，「電子材料的確是方向，但相較之下營收溢注上似乎還在施肥期，還沒到開花結果。」
　一路走來高國倫年輕的躁進，和父親間的衝突，隨著髮色轉白逐漸磨合，人也穩重起來，連最愛的飛行，也因為常跑國外第一線談生意而次數銳減。「但在專業經理人打理下，他還欠缺一個經營者令人注目的決策，」一名化工同業指出。
　接下父親的棒子，就像把高國倫跳躍躁動的靈魂，裝入一板一眼的框架，他始終沒被順服，但框架也沒被撞破，「我也希望磨合出新文化，就像父親過去建立的，不容易被撼動的文化，」高國倫還在努力飛躍內心中的那座山峰。

廣告

長興化工小檔案
　成立日期：1964年
　董事長：高英士
　總經理：高國倫
　2006年合併營收：291億
　每股稅後盈餘(EPS)：3.27元
　資料來源：公開資訊觀測站