大成四兄弟　互補向前衝 — 集團總營收達四百五十億

　十月四日下午，還不到五點晚宴開始的時間，君悅飯店三樓宴會廳已經人山人海。
　四點半，賓客陸續進場。統一集團總裁林蒼生、聯華實業董事長苗豐強、光泉牧場董事長汪賜發等企業家陸續到達；座上還有王建瑄、江丙坤等政界名人，和上海良友集團總經理賀濤、全球最大飼料集團藍雷（Land O ’ Lakes Inc.）的大中華區首席代表Dave Eckholm等海外貴賓，席開五十桌。
　請來這些重量級賓客的東道主，是五十年前在台南靠著賣豆餅、沙拉油起家的大成集團。
　五十週年這一天上午十點，大成也正式切割東南亞及大陸的業務在香港上市。
　這幾年，大成集團在亞洲建立起龐大的農畜王國，經營領域涵括農畜、麵粉、水產、餐飲甚至生技，集團總營收達四百五十億。
　目前大成集團已是兩岸最大的雞肉產品供應商。在大陸，每天提供兩千五百噸飼料、宰殺三十萬隻雞；在台灣，每三隻雞中，就有一隻是大成電宰的：每三個雞蛋，就有一個是吃大成飼料的雞所生的。
　這是大成集團第二代四兄弟：大哥韓家宇（董事長）、二哥韓家宸（副董事長）、三哥韓家寰（總裁）和小弟韓家寅（執行副總）四人全面接棒後，交出的一張亮麗成績單。
　這一天，他們也難得聚首。
　同時見到四兄弟的人，都會覺得他們長得不大像，個性也不相同。但在分別衝刺不同事業區塊，共同把大成往上帶的同時，他們行事風格卻能互相磨合，也都承襲了父親創辦人韓浩然的部份性格。
　「我們四個在風格上還滿有互補性的，」韓家寰說。集團發電機──韓家寰

　四人之中敏捷幽默、說話中氣十足的韓家寰，最容易讓人留下深刻印象。
　政治大學企管系、美國芝加哥大學ＭＢＡ畢業，韓家寰擅長策略，腦筋動得很快，是集團裡的點子王，有著天馬行空的企圖和理想性格，也有確實執行的企管個性。
　 「學企管的人好像都多一根筋一樣，」大成長城協調中心台北辦事處處長常岡德說，韓家寰腦子動很快，在外面走動看到什麼東西，或許只是偶然飛機上看到的雜誌，就會撕回來與同仁分享，為公司設定目標。常岡德指著牆上的海報說，「這些都是他帶回來的。」
　他是集團裡最衝、最急的人。
　一九八五年他進入大成擔任執行副總。八七年年初，他就率領業務、技術人員到菲律賓、馬來西亞、新加坡和印尼考察飼料相關市場；再隔年，就和印尼金輪集團簽約，成立金大成公司。
　一邊往南走，他一邊在一九八七年第一次進大陸，由香港到廣州、北京到山東，如果以康師傅一九八八年進入大陸考察來算，大成比康師傅還早一年。八九年，他刻意在香港召開大成主管策略會議。酒會上邀來香港各地名流，要所有幹部感受何謂「國際化」。接著，香港總部就成立，也正式開始進軍大陸的前鋒。
　獨立出來到香港上市的東亞事業群，以後也將交給韓家寰負責，在大中華區衝鋒陷陣。
　他急驚風的個性和父親的溫和內斂最不相近，卻承襲了親力親為的行動力。
　今年在集團中恰好服務滿三十年的常岡德回憶，自己總是騎著摩托車載著創辦人韓浩然一起跑業務，或過年過節到客戶家送禮。一歲時就患小兒麻痺的韓家寰，則不論拜訪客戶、視察工廠，不管在東南亞、大陸，多遠也是親自去跑。
　大哥韓家宇說，一次韓家寰摔斷了腿，忍了好幾天，都沒看醫生，照常四處跑。
　曾花了一年餘時間貼身觀察大成集團的資深記者王梅在《家家鍋裡有隻雞》書中回憶，曾有一位外國客戶對韓家寰說，「Mark（韓家寰的英文名），若不是你的右腿壞了，否則，我們沒有一個人跑得過你。」
　他強烈的行動力與企圖，靠的是大量學習來支撐。
　韓家寰說話如機關槍，快而新想法源源不斷。接受訪問的這天，他分享著最近他受的法人說明會訓練告訴他，不要摀著嘴說話、要當意見表達者，而不是「問題回答機」；還說到，他最近要在清大ＭＢＡ開一門自己也不是太熟悉的「領導」課，原因之一，就是他想趁機會學習。訪問結束的拍照時間，他還是在分享他最近讀的書《石油衝擊》（The Coming Economic Collapse）的心得。
　「他是拚命三郎，身先士卒，很認真工作，也很認真學習，」亞都麗緻集團總裁嚴長壽說，他們共同參加的青年總裁組織，獨立出十個人的小組織，每個月定期聚會，分享工作經驗、生活挫折或成就。而為了開這個會，常常今天在北京，明天在美國的韓家寰，幾乎每一次都會飛回來參加。
　又急又衝，總是要把事情做好的個性是他的領導風格，儘管很能帶給員工遠景，卻也同時帶來壓力。
　他回憶，十幾年前自己有次罵人，結果那位同事一看到他就請假，他又更生氣了，那位同事還得了憂鬱症。
　「我很擅長Turn people off，好像不擅長Turn people on，」他自嘲地說。一次他到越南，一位同事要他去鼓勵那時候在低潮期的飼料廠老將莊坤炎。十五分鐘後，兩人居然反而大吵一架，莊坤炎當場決定要辭職。好在後來被挽留下來，現在擔任大成的資深副總。
　「這就是我，」他尷尬笑說。最佳腦袋──韓家宇

　如果說，韓家寰是集團的發電機、衝鋒陷陣的引擎，那麼大哥韓家宇就是那條力度適中準確的韁繩，理性、準確地把事情拉回軌道上；四兄弟的決策，也都以大哥馬首是瞻。
　接受訪問的這天，韓家寰穿著飼料廠工作服，韓家宇穿著西裝；韓家寰說話快而天南地北，韓家宇說話緩而平穩，也總能把有時跳脫或開玩笑的發言拉回正題，兩人風格是很鮮明的對比。
　他的個性內斂實際，常岡德分析，韓家宇做事情一定思考前因後果，很多韓家寰提出的理想，他會思考分析是不是太過理想了，或者是不是衝太快了。
　就如同在《家家鍋裡有隻雞》書中提到的，嗜下圍棋的韓家宇認為經營事業也跟下圍棋一樣，精神不在於每一步都贏，而在於整體佈局得好。一旦局佈得好，之後走的每一步就會順。但先決條件，是要讓自己「活」。
　最好的例子是一九九一年他接手接連虧損的漢堡王，讓漢堡王敗部復活。在他之前，已經換了三任總經理。他接手後，選擇不和麥當勞正面對打，而在醫院、機關、學校等地設立門市。開了十五家店後，漢堡王終於漸漸穩住利潤，也能開始往南部、中部進攻了。
　美國康乃狄克大學電腦碩士畢業的他，對思考邏輯、數字財務特別了解講究，也最仔細。
　「老大很溫和，說話聲音不大，你以為他搞不清楚，其實他清楚得不得了，特別是數字觀念，」奇哥董事長陶傳正說。陶家和韓家，以及聯華實業的苗家、泰豐輪胎的馬家等都是「山東幫」，不僅父執輩是好友，第二代也都從小認識，交誼很深。至今「魯青會」也還每個月固定聚會一次，現任會長就是大成集團的小弟韓家寅。
　資訊背景、仔細的他著重管理。
　「這行業是penny business，中文翻做錙銖必較的行業。我們必須要賺一些管理財，沒有辦法暴利，」他說。因此他們講究扎實，講究長久，也講究管理。
　從引進目標管理、平衡計分表等管理工具，目前大成還建立了ＥＲＰ（企業資源規劃）系統。韓家宇驕傲地說，七個利潤中心可以知道每天的營業額和利潤；每個月三號，帳就結出來了。
　往前衝之餘，韓家宇也花更多心思回頭看，關照內部。
　他強調團隊、也常考慮到員工的生活和起居。常岡德說，對醫學、生物科技多有涉獵的韓家宇，看到同事身體有什麼不舒服，一定仔細詢問。
　「以前我們很羨慕高科技行業，現在也還是。高科技員工大家過得很好，而我們希望我們員工也能享受點生活，至少在物質上有一些回報，」韓家宇說，「我想在公司作主管，這一點比別的還重要。」善與人和──韓家寅

　溫和內斂的韓家宇，很多人說，個性像極了創辦人韓浩然。
　陶傳正笑說，在山東幫裡，他父親是出了名的壞脾氣；而韓浩然則是脾氣修養最好的。注重倫理輩份的韓浩然把陶傳正的父親當大哥看，不管陶傳正的父親怎樣不高興的罵人，韓浩然也從不回嘴。
　而看過了小弟韓家寅，就會發現他更是父親的翻版：真誠、溫和、圓融，親和力十足。
　在五十週年的酒會上，即便台上有節目進行，韓家寅也在入口附近和場內走動，關照往來的各位賓客，和他們打招呼、致上謝意；宴席開始後，他更貼心的一桌桌敬酒致謝，連媒體席也沒有忽略。
　韓家寅和大哥韓家宇差了十歲，目前負責大成的餐飲事業群，包括漢堡王、岩島成烘焙、季諾意式休閒餐廳、勝博殿（日式豬排連鎖）和大成家（中式快餐）等事業，和「人」直接接觸。
　他善於與人相處的特長，由他經營大陸餐飲的那段經驗可見一斑。
　一九九三年他進入大成，隔年，季諾餐廳也在上海開張。三年後，上海季諾主管離職，韓家寅便自告奮勇前往整頓。
　一到上海，他才發現最重要的問題不是「攘外」，而是「安內」。
　當時，很多上海員工有吃大鍋飯心理，認為台灣來的大企業，即便在大陸賠錢也無所謂，甚至有人拿假發票報帳，或者盜用公司資源。
　《家家鍋裡有隻雞》書中描述，韓家寅到了之後，先集中員工精神訓話，強調「營利事業就是為了賺錢。如果一直經營不佳，就別想母公司會繼續投入資源」，也真的毅然辭退操守有問題的員工，穩定軍心。
　接著，他沒有完全接受一些台商朋友給他的「小心上海人，他們很精」的提醒，反而特地在公開場合三令五申「在上海季諾，沒有分『你是哪來的員工』，只有『認真或不認真的員工』，」他說，「如果我聽到誰欺侮外地人，我一定嚴辦。」
　一視同仁的態度，迅速讓外來的企業快速在上海達到了「人和」。
　「家寅『人和』做得非常好，」韓家寰也說，「和他在一起，大家都快樂。」身段靈巧──韓家宸

　小弟韓家寅擁有對內親和、凝聚共識的領導力，而二哥韓家宸則是對外最靈活的手臂，善於經營人際關係。
　他個性爽快，容易和人熟絡，不論對上對下都很容易相處。陶傳正將他評為「性情中人」。
　他和員工相處也一樣沒有架子。
　韓家宸是四兄弟中第一個到大陸蹲點打天下的。他到天津和廣東蛇口設立麵粉廠，在北京、天津開設大成永和豆漿連鎖，也身兼集團副董事長，在中國中心，協助對外關係與發展。現在的大成麵粉事業群，是東北亞前三大的麵粉供應商。
　《家家鍋裡有隻雞》描述，在天津打拚的他幾乎天天以廠為家，和員工融在一起。
　常岡德也說，韓家宸很講義氣，個性爽快，嫉惡如仇，充分授權，也很護著員工。當爭執發生，他絕不會大庭廣眾罵自己人，而是先砲口對外。
　常岡德和韓家宸一同待過大成證券；在韓家宸擔任台北協調中心經理時，他則擔任副理。他回憶，韓家宸重人情的部份很像大哥，要說員工，一定會叫員工到小房間，關起門來講。而且也少有重話，頂多是說「我們是哥兒們，你怎麼這樣子？」慢慢吃，吃得久長

　四兄弟個性和特長各有不同，正因如此，更能彼此互補。
　「這是一個最完善的組合，」十年前從卜蜂集團被網羅過來衝刺新事業，即將接掌「前瞻事業群」的大成藍雷公司總經理吳伯俊，在記者會後肯定地說。
　更重要的是，在個性根源上，四人都透露出和這個五十年集團一致的個性：低調，深耕，能忍耐。求吃得久，而不吃得快。
　一九八四年進入大統益公司後，就開始和大成公司持續往來的大統益公司協理劉信仁觀察，這十年來台灣的農畜業經過兩次重大衝擊：口蹄疫和加入ＷＴＯ。大成沒有受到這兩次衝擊影響，反而堅持站穩腳步，持續投資，兩次危機反而讓他們更聚焦、更投入。
　「當時很多廠商都不再有期待了，認為不成長也是應該的，」劉信仁說，「可是大成沒有放棄。」
　經歷過做證券等轉投資事業的失敗，大成學會聚焦，不做距離本業太遠的事業；在白肉雞事業上，更串連起一條龍，講究「Just in Time」（及時制度），整個生產系統要環環相扣，做到絕對精確，以垂直整合來加深能量。
　「大成有整合能力，有整合的能力的人就是價值的分配者，」食品工業研究所企劃室主任簡相堂說，「是相當長的時間才能歷練，要效法也不容易。」
　簡相堂點出，大成是很早就從事消費者導向研發、有服務思維的製造公司。例如他們在二十幾年前，就訓練業務人員成為「雞博士」、「牛博士」的飼料專家；開始做自配飼料時，更針對每一個養戶的不同需求，完全根據客戶所需的訂單生產，更調出客製化（例如解決疾病，或者嗜口性更好）的飼料，他觀察，這更是因為深耕，才能做得到。
　特別是食品原料廠商的關鍵在於掌控原料，一旦原料波動或掌控不好，賺錢就不容易；可是掌握原物料波動沒有絕對答案，經驗是最好的憑據。劉信仁觀察，大成五十年在這基本功的聚焦，減低他們很大的風險。
　「大成給人的感覺是保守，因為我們不跨行業，」韓家宇也說，「但可能因為這樣子，我們比較扎實，比較持久。」
　韓家寰笑說，自己吃飯總是吃得很快。有一次同事看到了，告訴他傳說一個人一生吃的飯是有定量的，說他吃太快了，要他吃少一點，才能吃得久。
　「我覺得一個企業說不定也是這樣，」他笑說，「我個人吃飯快；但公司要慢慢吃，吃久一點。」