別讓光環效應呼攏你 — 管理者的九種錯覺

　物理學家費曼曾經在自傳裡講過一個「草包族科學」（cargo cult science）的故事：大戰期間，南太平洋的小島常有貨機降落，卸下很多物資給當地土著。戰後，土人們為了讓貨機再來，乾脆依樣畫葫蘆，在小島上鋪起跑道，又派人坐在一間小茅屋裡當起領航員，他的頭上戴著椰子殼做成的耳機，上面還插了幾根竹子當天線。
　然後大家就坐著，等待飛機降落。每件事都做對了，一切看來跟戰時沒兩樣，可惜飛機始終沒來。依樣畫葫蘆

　費曼要說的是，就像這些草包族一樣，不少看似正確的科學，其實都是草包族科學，「它們完全學到了科學研究的外表，一切都十分神似，但事實上它們缺乏了最重要的部份，」也就是嚴密而誠實的科學探索。
　「商業世界同樣充滿了草包族科學！」引用費曼的觀點，瑞士洛桑國際管理發展學院（ＩＭＤ）教授羅森維格（Phil Rosenzweig）最近也寫了一本打破迷思的新書，直言批判近年來許多企管著作的膚淺本質。
　追求成功，是一切企管議題之母。每個企業主管都在尋找高績效的密碼、創造競爭優勢的撇步。但羅森維格卻擔心，「他們往往找錯了方向，老愛盲從某些宣稱找到了通關密碼的企管書與期刊文章。」
　表面看起來，這些書的論點十分可信：都以大量資料做根據、都像是經過嚴格分析得到的結論。全世界的企業主管拜讀之後，馬上依樣畫葫蘆。不幸的是，這些研究多半漏洞百出，因為它們的資料大有問題，常常導致錯誤的結論。更糟的是，這些研究還會讓人誤以為，企業只要照幾個固定的步驟去做，就能保證成功。
　「九十天讓公司營收成長五○％」「四招讓股價攀上巔峰」？羅森維格看了太多的胡說八道。
　不只這樣，他對於《追求卓越》、《基業長青》、《從A到A+》這幾本造成轟動的企管暢銷書特別感冒。這些書都說找到了讓企業永保成功的金科玉律，可以讓企業從普通變偉大、叫競爭對手閃邊站。這可讓羅森維格看得直搖頭，寧可冒著觸犯眾怒的風險，也要點名踢館。先入為主的整體印象

　他的新書取名《光環效應》（The Halo Effect），因為他發現，現代世界的企業思維，竟然是由九種錯覺所塑造出來的，其中最要不得的一種，就是光環效應：根據先入為主的印象來推斷原因。
　企業的光環效應怎麼發生？
　一家公司如果業績蒸蒸日上，獲利衝高，股價大漲，大家會推斷，這公司必定有一套厲害的策略、一位有遠見的領導者、一群充滿工作熱情的員工，加上活潑的企業文化與優異的顧客導向政策等。
　然而，同樣的企業一旦績效下滑（營收衰退，利潤縮水），大家又馬上推論，它的策略出了問題，員工太自滿，顧客沒有照顧好，文化變官僚等。事實上，這些因素很可能從沒改變過。企業的績效不管好壞，都會在人們心目中產生一種整體印象（一種光環）；這種光環效應左右了人們對企業在策略、領導人、員工、文化等各種因素上的觀感。
　羅森維格舉了個例子。二○○○年五月，《Fortune》在一篇思科系統的報導中，大力讚揚這家網路設備大廠如何做到「絕對客戶至上」，而且「將併購變成了一門科學」。
　一年後，思科股價狂跌，這時《Fortune》對思科的評價，變成了「對待潛在客戶漫不經心」、跨足電信事業其實是吹牛、自信已到天真的地步。
　這家公司只不過一時業績下滑，外界的觀感就截然不同。事實上，思科本身並沒有太大改變，走過了低潮，到今天都還穩坐科技巨人寶座。
　歐洲重工集團艾波比（ＡＢＢ）也是這樣。九○年代，艾波比績效表現優異，外界紛紛推崇它有創新的組織設計、勇於冒險的文化，以及充滿魅力的ＣＥＯ巴尼維克（Percy Barvenik）。後來集團績效下滑，當初的讚美全部變成了抨擊：組織運作失靈、企業文化混亂、領導人態度傲慢。同樣一個ＣＥＯ，為什麼評價卻判若兩人？
　羅森維格解釋，很多企業管理的概念（包括領導、文化、核心能力、顧客導向等）其實是很模糊、很難清楚定義的。也因為這樣，我們往往會以其他比較具體的指標──例如財務績效──來推論企業這些概念的好壞，結果就容易犯下「倒果為因」的錯誤。損害研究資料的品質

　不僅這樣，光環效應的一大危險，是容易損害研究資料的品質。很多企業績效研究的資料來源（包括回顧式訪問、商業期刊文章，以及商學院的個案研究等）常常受到光環效應影響。這些研究都以蒐集大量資料而自豪，可惜它們忽略了重點：資料若非有效，收集得再多、分析得再精細都沒有用。
　但這種對於可疑資料的依賴，早已造成了幾種更大的邏輯錯覺。羅森維格指出，其中兩種錯覺──絕對績效與永續成功──對企業主管的影響特別嚴重：◎ 絕對績效的錯覺

　企管暢銷書常會「掛保證」，只要按照它的公式去做，保證會成功。事實上，遵循一套既定公式，並不能保證創造高績效。
　原因很簡單：競爭激烈的市場經濟裡，績效表現是相對而非絕對的。成功與失敗，不僅取決於企業自己怎麼做，還要看競爭對手的行動而定。就算企業可以用很多方法改進營運──更好的品質、更低的成本、更快的產出時間、更好的資產管理等──但如果對手的改進速度更快，企業的績效就會大受打擊。
　二○○五年，債務累累的通用汽車，評等被降到了垃圾債券級。老實說，跟八○年代相比，今天的通用汽車品質更好、功能更多、更舒適也更安全。但就是有某些因素（包括日韓汽車的搶攻）使通用的美國市佔率從一九九○年的三五％，滑到一九九九年的二九％，再滑落到二○○五年的二五％。因此，看待通用的績效衰退，必須是相對的。
　正因為績效表現是相對的，所以企業永遠無法只照公式做就能成功；畢竟有些績效的因素，不是企業自己能控制的。優異的績效，必定來自於把事情做得比對手更好，這也意味著，管理者必須勇於冒險──一個慎思明辨的主管必須把握的重要觀念。◎ 永續成功的錯覺

　光環效應引起的第二個錯誤觀念，是認為企業可以套用某些方法，追求持久的成功。通常，這種研究會先選出一組長期績效優於市場平均的企業，然後蒐集資料，試圖歸納出績效長青的祕訣。
　遺憾的是，這些資料的來源大都難逃光環效應的影響。所謂能夠創造長期績效的因素，更正確地說，只不過證明了這十幾家入選的長期績優企業在外界眼中，所具備的成功因素。
　事實上，企業很難維持不墜的高績效，原因很明顯：自由市場經濟裡，獲利常因模仿和競爭的影響而日益下滑。競爭對手會複製領先者的制勝法則；新的企業會進入市場；最佳的做法會被廣為傳播；員工也會四處流動。高績效很難持久不墜

　永續成功的錯覺，把「建立可長可久的高績效企業」當成可達成的目標。但這種企業不只少見，還是統計上的異類，他們的偉大往往只能在事後回顧。而且，長青企業的持久成功，也很可能是因為串連起許多短期的成功，而非因為找到了永遠偉大的祕訣。
　既如晨鐘又像炸彈，《光環效應》這本書以非常理性思辨的論點，揭開了許多暢銷書與期刊文章多年來深信不疑的謊言：一、跟著一套公式做，一定會成功；二、企業的成功，完全可由自己創造，不受外界因素左右。
　羅森維格說，真相很簡單，沒有任何公式可以保證企業的成功，至少不會在任何高度競爭的商業環境裡。
　但耐人尋味地，他還是鼓勵大家多多閱讀自己所批評的這些企管書。「我希望管理者能用比較批判的角度來讀，不受錯覺與幻想的影響，」他冷靜寫道，「至少它們提供了一種讓人安心、鼓舞士氣的說故事手法，可惜它們往往低估了企業經營的複雜性。」
　對喜歡找簡單公式「隨插隨用」的管理者來說，這樣的真相也許很讓人失望。但塞翁失馬，焉知非福，知道真相反而是件好事。
　羅森維格建議，與其白費力氣尋找成功公式，企業主管更應該做的，是調整自己的策略決策思考方式。
　首先，管理者必須接受，商業世界存在著基本的不確定性：策略抉擇的不確定、顧客與對手的不確定、科技演變的不確定，以及內部能力的不確定。
　面對種種不確定，聰明的管理者會把問題當成連鎖機率。他們的目的並非找出成功關鍵，而是藉由審慎思考各種因素，提高成功的勝算。有些因素來自公司外部──包括產業因素、顧客趨勢與競爭者意圖。有些因素則來自公司內部──能力、資源以及風險偏好。審慎思考之後，企業主管的任務，就是要做出能夠提高成功機會的決策，而不是一廂情願認為，企業想成功就一定會成功。提高成功的勝算

　其次，管理者應該蒐集正確的資訊，仔細思考以提高成功勝算。就像前美國財長魯賓在回憶錄《不確定的世界》裡，意味深遠的一段話，「我們無法用絕對的方式證明任何事情，一旦你內化了這個觀念，人生會愈來愈像一種勝算、機會與取捨的過程。在一個沒有可證真相的世界，強化機率的唯一方法，就是掌握更多知識與理解。」
　最後，慎思明辨的主管曉得，在不確定的世界，行動與結果之間，並沒有完美的連結關係。我們很容易推斷，正面的結果來自正面的決定，負面的結果一定是因為有人做了錯誤的決定。事實上，某個決策沒有生效，並不必然表示決策是錯誤的。所以，重要的是檢視決策過程本身，而不只是檢視結果。
　是否蒐集了對的資訊？是否忽略了什麼重要資訊？做出的假設是否合理，還是有瑕疵？計算是否正確，還是有錯？是否找出了所有可能發生的結果與衝擊？企業的策略定位與風險偏好有沒有妥善考慮？策略決策是一種冒險

　專長策略的羅森維格歸結，策略領導的角色，並不是去追隨某種公式或某些步驟，而是要蒐集適當的資訊、進行詳細評估、選擇對公司最有成功勝算的方案，同時還要面對商業世界充滿不確定的現實。
　策略決策是一種冒險。「冷靜理解這種風險、願意接受績效的相對本質與遞減傾向，也許是引導企業主管做出有效決策，最好的起點。」《The Halo Effect》

　作者：Phil Rosenzweig
　出版社：Free Press
　出版日期：2007年2月6日管理者最常見的九大錯覺
1. 光環效應的錯覺：

　有些人在研究企業的成功之道時，只挑績效高的企業做研究，由於績效會讓人產生光環效應（根據先入為主的印象來推論原因），他們歸納出來的成功因素，其實不過是外界眼中，成功企業該有的模樣。2. 關連與因果的錯覺：

　A和B之間也許存有關連性，但我們並不知道是A造成B，還是B造成了A。先有滿意的員工，才有優異的績效嗎？答案可能剛好相反，有證據顯示，優異的績效比較容易產生滿意的員工。3. 單一因素的錯覺：

　很多研究常將某項特定因素（例如企業文化、顧客至上、優異領導）當作企業績效好轉的關鍵因素。問題是，許多因素彼此相關，個別因素的效果其實很難確定。4. 贏家連連看的錯覺：

　將一群成功企業放在一起，研究他們的共同特點，得出來的結論，可能還是偏頗的，因為沒有跟其他績效差的企業對照比較。5. 嚴謹研究的錯覺：

　許多暢銷書作者都說自己蒐集了大量資料做研究，但資料若非有效，收集得再多、分析得再精細都沒有用。6. 永續成功的錯覺：

　這種錯覺把「建立持久的高績效企業」當作可達成的目標。然而，這種企業不只少見，還是統計上的異類，因為企業很難維持不墜的高績效。7. 絕對績效的錯覺：

　市場經濟裡，績效表現是相對而非絕對的。成功與失敗，不僅取決於企業自己怎麼做，還要看競爭對手的行動而定。優異的績效，必定來自於把事情做得比對手更好。8. 刺蝟好過狐狸的錯覺：

　柯林斯在《從A到A+》指出，成功的企業都是專注核心的刺蝟。問題是這並不代表，追求聚焦策略的企業都會成功。9. 組織物理學的錯覺：

　研究企業與研究物理學不同，企業不會按照自然界的不變定律而運作，更無法用科學的精確性來預測，因為組織的行為充滿了太多、太複雜的變數。