Homebox總經理徐文宗：自創品牌挑戰自我

聚光燈外的傳統產業，正醞釀著新一波的世代交替。

　一批年輕的新臉孔正在產生。他們多在一九七○年後出生，大多是六年級。他們有的已能獨當一面，有的正在加速學習，也有人剛起步，還是新鮮人。每一種典型，背後都有更多雷同的身影。「有很多人還在家裡調教，還沒出道，」一位傳產負責人說。

　他們是標準的「mix & match」（混搭式設計）。他們接受新式教育，擁有大學文憑，擅於運用科技；也承襲父執輩脾氣，認為應該低調打拚，沒有新世代的驕氣。他們是員工、是菜鳥，必須承受老幹部的眼光；也是接班人，是不擅言辭的父親的最佳助理。
　當焦點都聚在科技業與服務業，他們在做什麼？他們怎樣在老企業裡磨練，帶來哪些改變？跟父執輩又怎樣相處呢？
Homebox總經理
徐文宗 自創品牌挑戰自我


　七年前，Homebox總經理徐文宗從輔大企管所畢業，是個二十七歲，意氣風發的ＭＢＡ。
　他的父親是「新協興家具」的負責人。新協興的大本營在竹北，是高級家具專賣店，是很多竹科人成家時，買家具的首選。
　徐文宗對傳統家具沒興趣，但他轉個彎繼承家業，以年輕族群ＤＩＹ的自組式家具為主，自創品牌「Homebox」。現在已有六家分店，明年計劃北上與愛買合作，在大賣場裡增闢新點。
　戴著眼鏡，穿著合身襯衫，徐文宗不多話，笑起來有點緊張。走進掛滿修繕工具的竹北賣場，在一排排熱水器、燈具、橡膠管間穿梭，他才自在起來。
　「他表面上沒什麼，其實下過苦功，」五十歲的創業元老，總務開發部經理趙勤國私下表示，「他這個年輕人比我們還拚命。」
　徐文宗想靠自己爭一口氣，但過程並不順利。
　當年ＭＢＡ畢業，腦子裡滿滿是管理理論，他相信自己對市場的判斷，也想要創新。他找所上的同學合作，寫了正式企劃書，向父親、舅舅等父執輩報告。父執輩拿出五千萬台幣，「後果自負，」他們說。
　十年前的家具業是賣方市場，製造商只提供少樣的產品，消費者選擇較少。價錢也不透明，「都是廠商自己開價，你說了算，客人只能接受，」趙勤國說。
　徐文宗想要扭轉成以消費者為主。他發現進入傳產家具業的人愈來愈少，市場與人才都在萎縮，認為台灣的家具業，未來會像歐美一樣走向個人ＤＩＹ。第一家店開在竹北交流道附近，徐文宗訂下第一個月營收一千三百萬台幣的目標。

　但一個月過去，業績只有七百萬，差了快一半。第二個月一樣，ＭＢＡ的心冷了半截。
　至今想起，他還是有點痛苦。「當時有理想，沒實務，」他坦承。
　他開始研究問題所在。徐文宗發現，自己仍然受傳統觀念影響，沒有真正以使用者的需求出發。以水龍頭為例，以賣方的立場，只要有貨上架就好，「但消費者可能要無鉛、鍍金，更多樣式的選擇，」他發現市場需求跟先前設想差很多。
　而以往以實用為主的鐵質物料架，「很耐用，但不適合展示，」徐文宗說，貨架的美感會影響消費者購買意願，但傳統家具店並不在乎。因此，他也重新設計貨架。
　能夠發現問題癥結，在於向競爭者學習。徐文宗從第一個月虧損開始，每天到別的家具賣場觀察。他到Ｂ＆Ｑ大賣場，也到路邊的五金超市，觀察消費者怎麼買，業者如何應對，也親自去買。為了增加戰鬥力，他甚至把其中一家新店設在Ｂ＆Ｑ旁邊。第三個月開始，業績逐步回穩，現在已能穩穩賺錢。
結合傳統與創新力拚大鯨魚

　為了讓父執輩刮目相看，徐文宗也做了許多改變。
　他取ＭＢＡ的管理之長，把公司流程、know-how公式化，做成適合管理的標準文件，「一切公事公辦，」他說。至今，他每個月向董事長父親提正規的營運報告。
　他也向傳產取經。面對最大對手Ｂ＆Ｑ，徐文宗以「養自己的工班」來拚服務。
　「Ｂ＆Ｑ的工班是外包，成本比較貴，」徐文宗說，原本新協興有領固定薪的老師傅，對公司感情深厚，視出勤修繕為天職，願意隨時出動為消費者服務。不像外包人員，每出一次勤就是一次成本。
　而最大的改變還是自己。
　徐文宗比任何一個人都拚命。他一天工作超過十三小時，每天巡視賣場。高高堆到天際的電風扇、熱水器、鉗子、喇叭鎖，看來凌亂，其實都有邏輯，「他過目不忘，記得每一個產品的價錢，」從創業就與他共事的趙勤國說，「這都是我們一個個自己排、自己搬的。」
　有一個白手起家的父親，徐文宗更有壓力。「做壞了其實沒有人會怪你，」他想起創業失敗的頭兩個月，「但那是更難跟別人講的，一種內疚的心情。」 ■