「蛇」「獅」奇謀　後來居上 — 華碩

睡獅醒來變猛獅，華碩今年大發雄威。

　二○○四年，華碩一掃二○○二以來的晦氣，重回市場霸王地位。去年華碩合併營收二五六九億，較前年成長三一％，稅後純益一五一億，成長幅度高達三○％。
　「去年成長得還不夠，今年要再衝一下，」溫儒的董事長施崇棠仍不滿意。
　就在兩年前，華碩跌落谷底。當時主機板獲利一路往下掉，不斷地流失市佔率，筆記型電腦拉不起來，其他產品都在燒錢。
　這個窘境，讓華碩的股價一年半內由一八七元高檔，重挫至五九元，市值縮水三分之二。「當年大家都說他像宏碁在吃大鍋飯，」美林證券副總裁曾省吾說。
　但華碩用行動證明，把表現重新拉起來。
　巨獅策略奏效是成長主因。
　「巨」是指規模及市佔率。強化製造能力方面，華碩做大「巨」的綜效。去年華碩主機板出貨量達四二六五萬片，較前年成長四二％；筆記型電腦出貨二八八萬台，成長七○％。
　「獅」是指市場的領導地位。去年，華碩自有品牌市佔率上升，站穩「獅」的地位。筆記型電腦打進台灣市佔率第一，大陸排名第六，是目前台灣電腦品牌排名最前面。
　「自有品牌做出成績，製造能力強化，壓低成本，可以幫別人代工。華碩就是靠這三個環節打通了，」曾省吾分析。巨獅的大陸佈局

　在製造能力方面，大陸蘇州廠的成功，衝破過去華碩無法大量生產的關卡。過去華碩的技術雖然備受肯定，但產品化的量產能力，卻無法突破。
　一九九八年五月，華碩在蘇州成立，起步已經比同業晚了五年，明基早在一九九三就到蘇州設廠。
　華碩在大陸像鴨子划水般前進。現在華碩蘇州廠是華東創匯第一大廠，廠區有八十個足球場大，卻連個招牌也沒有，「就像打球一樣，看起來肉肉的，反而會打到冠軍，」華碩財務長兼蘇州總經理李祖堯比喻。
　剛開始進軍大陸，華碩先租個廠房開始練兵，當時員工只有三百人，公司還猶豫著要不要建廠。
　李祖堯到大陸向員工喊話，「我有一個好消息、一個壞消息要告訴大家！壞消息是，今天到大陸的，包括我李祖堯在內，都是二軍！」
　台下眾人你看我，我看你，騷動不安。李祖堯接著說，「好消息是，今天這是一軍的戰場，打贏了，我們就是一軍！」
　華碩剛開始從物流、會計、稅務等，每個環節加強，確定流程跑順以後，再開始全力衝刺。當時，蘇州工廠還是一片岩石地，用炸藥夷成平地，找了蘇州的工程隊趕工，高聲一喊，就有五千多人同時從壕溝站起來。自有品牌大放光明

　馬步蹲妥，華碩一飛衝天。七個月內建出一個廠，七天產能衝到九九％。六年內，蘇州工廠從三百人擴增至四萬人。現在大陸廠佔華碩營收的七五％，前年開始轉虧為盈，從二○○一年虧五．七億，到二○○四年賺進十八．二億。
　「只要華碩肯打的仗，就一定會贏，特別是難的、挑戰高的，」李祖堯信心滿滿。
　華碩不是說大話，筆記型電腦的成功是另一個例子。
　華碩在一九九七年才開始進入筆記型電腦領域，比同業晚了十年。
　華碩「崇本務實」的本色再度發揮。筆記型電腦的團隊自己研究散熱模組，將桌上型電腦的解決方案，用在筆記型電腦，再配合風扇去調整散熱，最後利用工業設計改善外觀變厚的問題。
　行銷通路也是再下苦心。華碩在大陸招考大量「碩市生」︱︱華碩市場調查生，到市場調查對華碩筆記型電腦的看法，彙整成資料，交回總部參考，「我們要讓華碩成為筆記型電腦的ＬＶ，」亞太區暨台灣區業務群總經理林宗樑說。
　今年華碩筆記型電腦交出一張漂亮的成績單。自有品牌的出貨量提升至四成，拉高華碩的獲利率。不可救藥的人本主義

　後發先至，已經成為華碩的招牌殺手　。前年，華碩要開始做手機時，市場同業也曾取笑，「別人都已經做了幾年了，華碩現在才要來跟人家學做手機？」
　不過現在手機同業可笑不出來。華碩靠著研發能力站穩腳步，預計二○○五年手機出貨量可達一百萬支，「華碩是今年最大的變數，」華寶通訊的副總經理陳招成說。
　當大廠分別以購併方式，快速切進通訊領域時，華碩仍堅持要自己來，「投資銀行有先來幫我們跟國碁（被鴻海購併）牽線，但我覺得我們的團隊有機會，就沒有花這三○九億，」施崇棠透露。
　當時華碩吃盡苦頭。人、技術、流程都還沒到位，華碩曾在寬頻大虧一億，還壓著三億的庫存，「想到頭殼快破掉，」施崇棠說。
　但「不可救藥的人本主義者」施崇棠仍堅持，有學習經驗的淬煉才是關鍵。有痛苦指數才有附加價值，「要去拉高痛苦指數的時候，怎麼可能沒有自己的技術呢？」施崇棠認為。
　明年，華碩要開始在大陸使足全力衝刺，華碩預計在上海南匯再增新廠，規模將是蘇州廠的兩倍。「華碩在大陸靠的不是比台灣低的成本，而是比台灣高的效率，這個優勢會一直存在，」李祖堯指出。
　未來三Ｃ產品的佈局，也將是華碩另一個重點。宣布進軍汽車電子領域的華碩，已經悄悄成立專門的團隊在從事研發，「會利用零件模組化趨勢來切入，這個觀念已經清楚，可以比較快，」施崇堂透露。
　華碩要再成長，速度是不可避免的挑戰。華碩除了主機板，其他都是後進者，要從後追趕，其實是更辛苦，「市場愈大，愈需要速度，市場不會停下來等你，」高盛證券執行董事金文衡指出。
　品牌與代工的衝突將是個兩難。為了避免客戶的顧慮，華碩今年將做代工的威碩切出去，專門負責蘋果電腦的訂單，但在自有品牌茁壯時，難免引發客戶的顧慮。怎麼去管理這裡面的互動，將是極大的挑戰。
　近來，華碩與競爭對手鴻海的「獅」與「虎」相爭，備受矚目。
　華碩也體認到市場競爭的步步逼進，速度與成本將是關鍵，「我們要向我們可敬的對手學習，這種鐵的紀律，」施崇棠近來對華碩的員工說。
　但是語鋒一轉，施崇棠接著說，「我不相信以人為本，我們做不到高標準，還是可以很有紀律，還是可以做到世界第一。」
　夜間走出華碩大樓，「謙、誠、勤、敏、勇」的石雕字樣，透著紫光映入眼簾，這是每個加班到深夜的華碩員工離開公司時，經常看到的標語。在這場長跑競賽中，獅與虎誰勝出？仍有待市場考驗。施崇棠：要世界第一，先從「人開始」

　去年我們在獲利上有一些可以的表現。你要先把「巨」建立起來，再追求「獅」的地位，再改善獲利，這就是應該要努力的，沒有簡單的解決方案。
　我這個人是比較不可救藥的人本主義者。華碩經營理念第一條還是「人」，其他也很重要，要世界第一的品質和速度，要談崇本務實，但第一條一定先從人。
　華碩在推動「精實六標準差」。這個精神是，你的目標跟現狀有一個標準差，要怎麼不斷地改進差異，達到期望，這中間就是不斷回溯，就是我們講的崇本務實。
　崇本務實不要只是一直講一個文化，要真正去做到。我們專注在fundamentals and results（根本與成果），好的公司會去堅持正確的基礎根本，過程中，會有很多誤解，甚至大家會罵你，但你要堅持。
　你如果能堅持真正對的東西，從策略、基礎，從重要的因素掌握，正確往一個方向去推。根本是一種結果，根本就叫徹底思考，對的東西才叫徹底思考，如果真的有徹底思考，才能徹底實踐。
　這些都有ＫＰＩ（key performance index，關鍵績效指標），把這些東西量化後，再去改善它，這樣大家才不會用感覺的。有ＫＰＩ以後會有結果，有結果之後，會有誤差，有誤差再去改善。
　所以華碩把公司管理叫「常山蛇」。常山蛇是一個比較有機的，正好也代表人，所以我們講九段常山蛇，經過這些不同的功能，這可能是Ｒ＆Ｄ、採購、製造，這些流程最後再精煉出，最低的成本，最高的價值給客戶，才要追求量，這樣的觀念就是一腫瘤成管理。
　談執行力，最後其實也是策略、人跟流程，人可能包含技術，我們再內部叫ＳＰＰ，俗拚拚。談六標準差，觀念清楚後，你會發現，它本來就沒有告訴你，提升品質，可以不管別的。在談ＫＰＩ時，裡面一定有品質的ＫＰＩ，有生產力、成本、時間的ＫＰＩ在裡面。
　二流的常山蛇是，大家都有在做，可是都做一半。遇到緊急的事情，很快做判斷，真的很緊急時，你會你的對手也會，可是一直救火，還不真正到第一流，最難的是要看重要而不緊急。
　考驗就在，你能不能一邊救火，一邊還在做重要但不緊及的事。如果你有在做，那下次會改進，不會只是有暫時的解決，每次都只要暫時的解決方案，長期下來還是不行，還是二流的。
　這個我們自己都還覺得我們做得很不夠，我們還算是二流的。是有一直都在做，但是覺得還不夠，還要更加強。華碩 小檔案
董事長：施崇棠
總經理：施崇棠
二○○四年營收：780.5億
二○○四年稅後純益：151億
特色優勢：二○○四年主機板，市佔率高達四成，全世界每五台電腦，就有二台是用華碩的主機板
一千大製造業排名：21