廣告業迎戰「微利」時代 — 不夠優，就出局

　最近陳玲玲就為了找人傷透腦筋。她的公司要找一個有二～三年工作經驗的業務專員，找了好久，到現在還找不到合適的人。她才發現，過去幾年廣告業忙著打仗，沒時間也沒太多錢培養種子部隊。

　麥肯廣告總經理林佳誠覺得，現在全球廣告界都在面臨挑戰，「但特別在台灣，人才的問題在過去幾年變得很嚴重。」他分析，隨著網路產業和中國大陸崛起，已經慢慢吸走了台灣廣告界資深高階的主力。

　為了提升人才品質，在國內排名第三大的麥肯去年開始補助員工一年兩萬塊去學習英日語。「就是不斷地訓練，創造正向循環，」林佳誠手握著馬克杯，陷入長長的思考中。

　改善流程也是重點。雖然近年廣告業的狀況不太理想，但麥肯還是維持每星期和消費者互動對談，一年下來要和近五百個消費者對談，為此花費上百萬元也不心疼。「讓作業流程順一點，才可以維持人少，品質高，」林佳誠說。

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　不僅找人難，現存廣告人才的養成、培育更難。

　一位快四十歲，曾是創意總監的企業高階主管就道出他的心情，「誰家稻子多，就去幫忙割。」顯見現在廣告界跳槽風氣也很盛。

　四年前從大型廣告公司出走，自己開了一間八人小型廣告公司的吳是廣告總經理吳力強觀察，現在台灣廣告界存在「人才快熟」的危機。

　他舉例，過去當到執行創意總監要花十六年以上的時間，但現在十二年就可以。經歷不足，卻要同時兼顧創意與生意，其結果很容易消磨創作理想，也縮短了創作生涯。「所以現在有很多『一曲歌王』，」吳力強形容。

創意邊緣化？

　廣告界不只有近慮，還有遠憂。

　擺在台灣廣告界眼前的，除了人才不足、斷層的問題，這場憑創意、憑腦力競爭的廣告戰區，也已經從小小的台灣島拉到全世界。

　《動腦》雜誌社長王彩雲指出，最近全球匯豐銀行，就直接找上世界前幾大廣告控股集團來比稿，「local根本插不上腳。」

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　「今天不是台灣人跟台灣人競爭，是台灣人跟世界各地的人競爭，」身形嬌小，說起話來卻很有力道的李奧貝納廣告董事總經理黃麗燕也說道。

　也因此，能否在大中華區，或是亞洲區裡取得一席之地，變成台灣各家廣告公司的重要課題。

　現任台灣４Ａ廣告會長的林文河觀察，現在不管國外或本土品牌正朝向「區域化」發展的趨勢。誰能掌握兩岸三地的策略、創意和品牌發展，就能繼續生存。

　當創意列車正往世界急速前行，台灣廣告界似乎面臨邊緣化的危機。

　奧美廣告副董事長葉明桂曾指出，當客戶愈來愈國際化，廣告界現在「比稿」搶客戶，都是台北、上海、香港跨界動員。但是台灣常變成「下線」，幫香港或上海奧美蒐集資料、派送資源，因為客戶的總部多半在香港或上海。

　一位廣告公司主管就直言，現在台灣做廣告淪到只能翻譯或配音，根本沒有所謂廣告的原創性。「廣告業的悲觀是長期的，因為台灣廣告業有可能被邊緣化，」吳力強也說。

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　「在台灣，現在上這一列火車的人太少，太多人還在上一站，」林文河感嘆，現今很多台灣廣告人的眼界和實力，都沒有提升。

　翻開台灣廣告史，這個發展了近半世紀的創意產業，幾乎是貼著台灣經濟發展的軌跡。

　民國四十八年，台灣第一家廣告公司東方廣告成立，三十年後外資廣告公司來台，現在前十大廣告公司都已全面外商化。接著進入削價競爭、人才不足和來自世界的挑戰。廣告業每一波變化，都扮演預告未來的角色。

　政大廣告系副教授劉美琪觀察，廣告界的變化也展現在主事者的風格。在台灣廣告界的起飛期，出現了像宋秩銘、莊淑芬、孫大偉等許多知名、傳奇的廣告人，「但現在廣告英雄的時代已經過去了。」

　相較於上一代個人色彩濃厚的廣告英雄們，劉美琪說，這一代的廣告領導人比較默默無聞，但素質整齊。尤其當產業步向成熟，打品牌成為廣告界的新任務時，「需要團隊合作，安份守己地做好專業。」

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　「不只要懂廣告，還要懂管理，」劉美琪歸結未來廣告人的生存關鍵。

　葉明桂也有同感。過去這塊廣告的餅很大，大家都可以分。但現在餅變小了，分餅的人卻變得更多，「現在只有很優良的人才可以分。」

　去年業績成長三五％的李奧貝納廣告就是一個很好的案例。

　李奧貝納廣告董事總經理黃麗燕說，現在很多人跑到大陸，台灣消費市場的確在萎縮，「但我們不怕，這功力就在能不能幫客戶創造市場。」

　劉美琪也分析，廣告是和「人」習習相關的產業，起起落落完全是看「管理人和做事風格。」因為攤開來看，把廣告做好的方法其實大同小異，但好壞只差在「落實了多少」。

　源自本土的小型廣告公司們也有不錯的表現。

未來是一場特色競爭

　效率高是小廣告公司的共通點。王彩雲觀察，小廣告公司人數少，組織扁平，客戶要什麼就能迅速回應。

　像達一廣告執行創意總監徐一鳴在十年前創業時，只思考「有什麼是大型公司無法和我競爭？」、「市場上還有什麼沒被滿足的市場？」於是他從專業知識門檻高，而且需要快速反應的金融業開始深耕，像安泰人壽就和達一合作了長達九年的時間。

　前年ＳＡＲＳ來襲，達一在不到七十二小時內就為安泰製作出平面和電視的形象廣告。「因為我是老大兼嘍囉，」徐一鳴哈哈大笑地說道。

　「未來的競爭不一定是大，而是要有特色，」陳玲玲歸結。

　台灣廣告業未來的發展，是繼續跌坐在陰溝或起身迎向璀璨星空，現在還不能驟下定論。但肯定的是，「沒有死掉的行業，只有死掉的公司，」黃麗燕說。

　究竟，在困境中這些台灣廣告公司怎麼打出一片天？（蔡明洵協助採訪）

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智威湯遜｛務實的夢想家｝

　「這是個黑暗的時代，也是個光明的時代，」每次有人問智威湯遜廣告總經理王佐榮在台灣廣告業生存是否愈來愈難，他都這麼回答。

　此言不虛。論營業額，根據《動腦》雜誌調查，二○○三年，智威湯遜毛收入四十五．四億，躍上台灣第一大廣告代理商的寶座。

　論創意，廣告業界和媒體也常拿奧美和智威湯遜相比。有位曾是廣告人的總經理比喻，「奧美像布萊德彼特，一個人就很好看，智威湯遜像ＳＭＡＰ（日本知名偶像團體），單看一個人沒什麼，但團結力量大。」

　但在爬到第一的王座之前，智威湯遜曾有過一段艱難的日子。八年前因為國際廣告約轉移，四個月內智威湯遜營業額一下子不見十億。

　契機來自逆境。

　智威湯遜廣告董事長林文河決定把四十幾位中高階主管拉到春天酒店建立共識，但從頭到尾他都沒有站到發言台，反倒跟著主管們分組討論出公司願景和價值觀。「那個璀璨的天空是大家畫的，不是我一個人的，」身材壯碩，留著醒目落腮鬍的林文河說。

　就像他們認為，未來在廣告業要生存的條件之一，就是要堅持原則，要有尊嚴。曾有客戶總是安排晚上十一點提案，半夜交片，林文河覺得這樣太不健康，長久下去會士氣低迷，最後找來主管們開會，決定主動和客戶解約。

　提到智威湯遜，很多同業或客戶不約而同用到的形容詞是：務實。

　乍聽之下，這樣的形容放在講究創意的廣告公司身上似乎有點不搭軋。但林文河認為，「先有自律，才有自由，創意才會出來。」

　智威湯遜的客戶之一，白蘭氏行銷協理呂艷芳觀察智威湯遜主動，而且重視時間管理。常開完會後，會議紀錄馬上就整理好寄過來。

　一位曾是智威湯遜的客戶認為，智威湯遜策略強，會想辦法符合客戶需求，但也比較業務導向。也有同業指出在創意的國度裡，「大」不見得是優勢，「因為大公司人多，成本down不下來，會變成大恐龍。」

　智威湯遜能否繼續穩坐台灣廣告界的龍頭地位？這才是第一的挑戰。（文／吳昭怡）

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奧美廣告｛向國際下戰帖｝

　六個創意團隊走掉兩個、員工對公司滿意度和得獎數目降到歷史低點……，這是近兩年台灣廣告界標竿奧美廣告的真實寫照。

　「問題出在太客戶導向，」當時才剛接下奧美廣告執行創意總監的周俊仲回憶。

　但客戶要什麼就給什麼，有什麼不好？原來在當時，奧美因為人手不足，客戶提出要求，只能快速回應，無法兼顧品質。但這麼一來，創意人變成只會聽命行事的工人，也許提案結果先讓客戶滿意了，但終究無法通過市場考驗。

　周俊仲舉例，客戶希望把產品包裝的logo放大，聽話的人會照單全收，但好的創意人會多想一點，為什麼客戶有這個需求？是不是品牌力量不夠？除了把logo放大，有沒有其他更好的解決方法？「要讀懂客戶的心，」他說。

　怎麼讓奧美重振旗鼓，反敗為勝？周俊仲下的藥方是幫每個創意人搭舞台，找回成就感。

　在奧美，創意開始講究數字管理。就像周俊仲規定奧美三十三個創意人員一年至少產出一個好作品。如果一個好作品可以得到三個獎，那麼奧美一年至少可以拿下九十九個廣告獎。創意人員的年終獎金，就端看個人每年產出好作品的多寡而定。

　創意的戰局也從台灣拉到世界。為了提升創意人的視野，周俊仲親自上課，逐一講解來自全世界的國際級廣告獎作品。課程海報上頭還寫著「來看看我們的對手吧！」

　結果，去年奧美在國內外拿下一百六十一個廣告獎，國外部份就佔了二十二個，打破奧美歷年紀錄。周俊仲還有夢，今年他要台灣奧美做到大中國區第一名的廣告公司，明年亞太區前十名，後年……。

　一九九四年，周俊仲踏入廣告界的第五年，他得到被喻為「廣告界奧斯卡」ＣＬＩＯ獎的佳作。他飛到美國舊金山度蜜月，順便去領獎。但到了現場，一幅幅世界級的得獎廣告作品高掛在他的面前，周俊仲嚇壞了，站在這些作品前久久不語。接下來五天，他關在飯店裡鑽研廣告，完全忘了自己是來度蜜月的。

　「做廣告不能沒有國際觀，」周俊仲體會深切地說。（文／吳昭怡）

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李奧貝納｛第一名製造機｝

　「我們幾乎不比稿的，」李奧貝納董事總經理黃麗燕驕傲地說。

　在利潤低、極競爭的廣告圈中，每一家廣告公司都要在比稿時使出渾身解數，才能贏得客戶青睞、拿到資金。所以，黃麗燕此話一出，不知羨煞多少公司。

　但是不比稿，客戶從那裡來？

　黃麗燕不否認，李奧貝納有好的「爸媽」，也就是芝加哥總公司簽了國際廠商，在台灣分公司的廣告代理權也就順勢給了李奧貝納。可是有「爸媽」不夠，「我們更重要的是愈做愈大，而且專門創造領導品牌，」黃麗燕說。

　根據《動腦》雜誌統計，李奧貝納總營業額從二○○一年開始每年不斷成長，直到二○○三年則攀到前十大廣告商中第七名。李奧貝納的「膨脹」是來自於顧客續約、甚至還加碼。以麥當勞來說，本來李奧貝納只負責麥當勞的網路行銷，後來因為其他國家地區廣告是由當地李奧貝納負責，為了一致性，現在台灣麥當勞所有產品都交給李奧貝納。

　但麥當勞行銷部執行協理陳薇雅卻補充，雖說這是全球策略，但是李奧貝納很專業，總能告訴麥當勞「適合什麼」、而不是麥當勞「要什麼」的理念。所以就算彼此有爭執，陳薇雅也對他們充滿佩服。

　不過，營業額擴大還不是主要目標，李奧貝納貪心地喊出：「要幫客戶成為領導品牌、且是持續的領導品牌。」翻開他們的客戶名單，只有十名客戶，但卻有六名都是同業界的「第一」，茶裏王、海尼根、SKII、麥當勞等都在其中。

　「深耕經營」是李奧貝納能擴張、能創造許多第一的祕訣。李奧貝納客戶數少，但每個客戶平均有十人服務、分工細緻，在業界算是「大陣仗」服務團隊。且一直秉持不比稿原則，不耗費多餘人力競爭，只專注服務現有顧客。

　「我們腦袋很專心，就是要LB（Leading Brand領導品牌）創造LB，」黃麗燕肯定地說。（文／蔡明洵）

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太笈策略｛用策略做廣告｝

　「太笈策略，就是『太急』策略，」太笈策略創意總監邰柏慶為公司下了個註腳。

　的確，太笈策略正像它的名字，機動性高、重視行銷策略。

　這樣的優勢讓太笈策略得到三次國際行銷傳播獎ＭＣＥＩ全球首獎。並在短短兩年內，成為繼聯廣、意識型態之外，第三家躋身前十五大廣告公司的純本土商（第十四名）。

　太笈策略的機動性表現在和便利超商合作上。為了配合7－ELEVEN快速推出新品的經營模式，他們甚至在一向自由的廣告界裡，「破天荒」要求公司同仁早上八點半打卡，為的就是要和廣告主作息一樣。「這是一般組織龐大的外商做不到的，」邰柏慶說。

　配合、靈活度高只是太笈策略的優勢之一。「做客戶partner（伙伴）、而不是supplier（供應商）」的公司宗旨，更讓他們不只做廣告，也和客戶一起研究商品、一起提「策略」。

　福隆便當、奮起湖便當就是成功的例子。當初客戶只是提出要推出新便當，但太笈裡的廣告ＡＥ、創意人員就到處吃吃喝喝、觀察人群。最後，則把地方小吃結合人情、懷舊風，一砲打響了7－ELEVEN便當系列。

　不過，以業務見長的太笈策略也被批評有創意稍嫌不足、缺乏國際觀等問題。

　在競爭激烈的廣告圈中如要全面發展，相信這也是未來太笈策略給自己「最急」的考驗。（文／蔡明洵）