台灣菸酒絕地反攻 — 兵臨城下

　二○○二年五月，因應WTO要求菸酒市場自由化，對岸的青島啤酒大舉入侵台灣，短短四個月時間，攻城掠地搶下八％的市佔率。台灣啤酒的市佔率也隨即從八二％，掉到七四％。兵臨城下，台灣菸酒一度節節敗退。
《天下雜誌》在進行二○○二年一千大企業調查時，當時台灣菸酒公司還因為營收及獲利成績較前年大幅衰退，而不願提供財報。
但在二○○二年十月，由台北大學商學院院長借調到台灣菸酒的新任董事長黃營杉一年多的積極攻擊、改革組織下，二○○三年下半年，台灣啤酒的市佔率又重新站上八○％。
此外，去年營收六二八億，較前年成長六．八％，稅前盈餘更大幅成長四○％，使得每股盈餘達到二．四五元。台灣菸酒終於一吐晦氣，繳出一張漂亮的成績單。
為何在短短一年內就能繳出亮麗的成績單？黃營杉靠的就是一邊改造舊組織、一邊調整產品，邊打邊改革的能力。
台灣菸酒反攻的第一步就是從啤酒下手，演出「復仇記」。
面對青島啤酒在二年前進攻台灣，使台灣啤酒流失了八％市佔率，黃營杉敏銳抓住有縫隙的市場︱︱light user（輕度使用者）。這是啤酒市場裡的次眾市場，也就是年輕、現代感、酒喝得少的族群，這市場大約佔了三○％。
最後，台灣菸酒推出了強調「最順口」、「年輕化」的金牌啤酒，連包裝都強調流行。
再加上金牌啤酒連結瓶蓋贈獎的促銷活動，短短半年時間，將原本被進口啤酒搶走的消費者再吸引回來，讓台灣啤酒的市佔率重新回到八成。
「台灣啤酒選擇『攻擊』做為最好的防禦方法，」東方廣告總經理侯榮惠分析台灣啤酒的策略。
另外，在酒類的行銷策略上，黃營杉著力於市場區隔及通路拓展。
因為台灣菸酒公司以前所有產品都是新酒裝舊瓶，瓶子幾乎都一樣，但黃營杉認為，「就算是賣舊酒也要裝新瓶，何況我們還有新酒，這樣空間不是很大嗎？」
因此，黃營杉將酒類重新分級包裝，切出高價酒品，不僅將高粱酒禮盒順利推到飛機上銷售，首次跨入高級禮盒的市場，銷售成績更是一舉為台灣菸酒挹注了四億的營收。
黃營杉對台灣菸酒的最終期望，就是把專長在研發製造的公司變身為以行銷為核心的公司。「行銷要主導生產，做生意嘛！如果沒有生意，怎麼還需要工廠，行銷是我們的火車頭，」黃營杉解釋。
從最近台灣菸酒大舉徵求行銷人才，並以課長級待遇聘任，就能看出黃營杉要台灣菸酒轉型的企圖心。
台灣菸酒之所以能在大敵環伺下還能逆勢成長，除了一邊抵禦外侮，黃營杉也著手改造已經五十七歲的老化組織。
長期以來，台灣菸酒員工的積極度及市場敏感度不足，加上坐著等生意上門的公務員心態，逼得黃營杉不得不採取強悍的改革手段。
要台灣菸酒「動起來」
改造老組織，第一步就是全員有目標達成意識，也就是要有目標管理。
黃營杉自喻為「教育班長」，帶頭練兵的第一堂課就是教員工「目標管理」。讓各個單位有目標概念，養成競賽的文化。「拿績效做為評鑑一切的主軸，大家就會拿出績效來，」黃營杉認為。
以配銷所為例，以前裡頭的員工都是被動的等客人來買，但黃營杉要求他們要走出去推銷，而且還訂有明確的業績目標，然後再按照達成績效來做年度考核。
另外，「全員行銷」也是讓員工「動起來」的關鍵做法。今年過年，台灣菸酒切入以往都是由進口洋酒包辦的禮盒市場，利用競賽的方式來銷售春節禮盒，並將競賽成績公布在內部刊物上。
「我要塑造的就是讓大家都有尊嚴的情境，大家都可以有表現，只要有表現都會受到肯定，」黃營杉再三強調，「做得好的人就升遷，做不好就調職。」
如何將組織文化調整成讓每位員工都戰戰兢兢地專注工作，才是重點。和過去比較，台灣菸酒的文化似乎繃得比較緊。下午三點半，緊臨總統官邸、位於南海路的台灣菸酒一樓大廳門可羅雀。菸酒公司的員工觀察，「以前這時間門口來來往往，買東西、喝下午茶的人很多，現在因為董事長盯得很緊，你看，都冷冷清清的。」
面對黃營杉的緊盯不放，台灣菸酒員工也不得不繃緊。台灣菸酒一位資深主管坦言，「每次和黃董事長開會都會很緊張，深怕沒有準備充分被他一眼看出來，被問到啞口無言，所以現在都得加班準備資料。」
黃營杉想要將組織改革成為有戰力、可以打仗的文化已經慢慢形成。「最近公司的文化已經漸漸改變，可以感受到已經活起來、動起來了，」黃營杉說。然而，在這些外顯的好成績背後，「教育班長」黃營杉主導一切，他的強悍作風同時也遭受到一些批評。
在嚴厲改革之餘，黃營杉可能必須加深一些組織的溫厚度。
缺乏組織溫厚度
有資深媒體人以「他不只是個教育班長，更是個永遠不會錯的教育班長，」來形容黃營杉不容反駁、只有單向溝通的性格。
「罵人不留情面」更是台灣菸酒員工及相關協力廠商對黃營杉最「敬畏」之處。曾有一廣告公司總經理親自去台灣菸酒提案，但沒五分鐘就被黃營杉以準備不周罵下台。公司內部幾乎所有主管都領教過黃營杉的嚴厲。
但黃營杉認為，他如果只是當一般的董事長，這家公司可能還是一樣，「你就只是告訴他要做，他還是不會做，所以你一定要帶著他做，」他解釋。
即使如此，二○○二年十一月份的《哈佛商業評論》卻指出，當企業需要踏著較快的變革腳步以扭轉局勢時，獨裁的領導人並不會被定義為橫行霸道的人，而是像急診室的外科醫生，被迫不擇手段拯救病人的性命。也因此，員工頗能理解黃營杉的「用心」。他們認為在這關鍵的變革時刻，為貫徹公司理念，董事長也管不了那麼多，先管績效、把公司救起來，其他以後再說。
另外，《哈佛商業評論》也提到，強勢的領導通常會引起痛苦和反彈，但領導人沒辦法避免自己所招致的憎恨和責難。
「我壓力也很大，我有多少的學生在看，還有當初支持我的遴選委員︱︱徐旭東、何壽川、許勝雄等大老闆，你做壞了人家臉往哪擺？最後還要對得起政府，所以我有責任要做好，」面對這些期待，黃營杉當然一路急到底。
現在台灣菸酒靠著邊打邊改救起來了，未來更需要的是長期調養出真正的組織作戰實力。黃營杉的挑戰仍未了。