找到「值得買」的價值

「今天已經不能講marketing了，」把自己的書當商品賣進7-Eleven，英業達集團副董事長溫世仁指出，在產能過剩的微利時代，躲在國際品牌後面做代工的單純年代已經過去，今天，所有企業都必須直接面對「最終顧客」（end customer）。
　資訊電子業是最好例子。當每個資訊大廠都開始做起手機、電漿電視、DVD 放映機等「消費電子」時，工程師心中的顧客，跟做電腦時的顧客，已經往後移了好幾個層級。
　當王雪紅開始走進通路業，威盛電子面對的顧客定義也有了遷移。「以前通路經營是『能賺錢的才賣』，今天面對最終顧客要『值得買的才賣』，」溫世仁解讀市場的新規則。
　二○○三年攻勢兇猛的科技巨人ＩＢＭ，已經掌握新的市場規則，在顧客ＩＴ設備過度投資、使用率不足的時代，ＩＢＭ決定提供ＩＴ系統代管的服務。
　這反映下個科技運用時代的新競爭規則：不再狂買機器，而是適可而止地買服務。新總裁帕米薩諾要用更貼近最終顧客的「服務」，打敗來勢洶洶另個巨人惠普。（五六頁）
　產能過剩、微利的年代，光靠降低成本甚至會殺掉自己的產業。自行車業就是最好的例子。
　台灣自行車供應鏈為追求降低成本，近年紛紛移往中國大陸。但當所有人都身陷大陸引起的「低價漩渦」，不再創新、研發時，玩家就不會再覺得自行車有趣。「沒有新產品、新趨勢，長期消費者覺得自行車只是便宜、沒有意思的東西，那幹嘛買車呢？」羅祥安指出微利將殺死創新，無趣將摧毀產業。（七二頁）
　眼見台灣廠商靠低價殺死了世界品牌，為了避免自己在大陸培養的低價競爭者進一步摧毀整個產業，羅祥安和國內外上、下游業者組成A—Team，分三年強化成員的製造、研發和行銷能力。希望創造低價之外，其他讓消費者「值得買」的價值。
　諾基亞也面臨同樣困境，如何在低價競爭者充斥的環境中，找到讓消費者覺得「值得買」的價值？
　「我們不會走ＯＤＭ模式，」一手把諾基亞品牌推向世界的關鍵人物手機事業群執行副總裁凡傑奇，在家鄉芬蘭向兩百名世界記者說明，諾基亞對委外代工以追求低成本「沒有興趣」。（四六頁）
　而且，當諾基亞營收已經佔芬蘭ＧＤＰ四分之一，芬蘭已經變成NOKIA-LAND的時候，諾基亞也堅持保住本國人飯碗，即使往全球擴張，卻不減少本國雇用人數。
　這個芬蘭傳奇，在全球消費者心中，也留下不一樣值得買的價值。
ＳＡＲＳ遠颺，即使景氣復甦在望，消費者的信心仍然保守，花錢如流水的暢快，已經被「什麼值得買」的謹慎取代。即使廉價，也必須「有品質」。
　必須學會面對「最終顧客」的台灣，也必須學會成為自己產品的「極限用戶」，大量使用自己的產品。
　這對一向以「外銷」主導的經濟發展思惟，又是另個挑戰。內需帶動成長的新時代中，台灣顯然還有功課要做。