吳燦坤　站在策略家與梟雄的兩端

　「多少？捐十萬，好，」一手接聽行動電話、一手扶著玻璃，背著光，燦坤集團董事長吳燦坤高大的身影擋住了亞太會館大廳半面落地窗，背後的五月晨光染得他的黃襯衫更加搶眼。
台灣ＳＡＲＳ疫情告急，台商們想從大陸募款捐回台灣抗煞，電話裡吳燦坤沒思考太久，調撥廈門與上海燦坤資金，一口氣捐出十六萬人民幣，下一批轉進台灣的隔離衣、口罩，可能就是大陸台商們的心意。
擁擠在ＳＡＲＳ新聞版面，高雄地檢署著手偵辦燦坤買賣競爭者順發電腦股票，前後約一百五十萬股，遭檢舉企圖影響競爭對手股價的消息，也赫然並立。
「這只是正常的短期投資，」燦坤發言人守寍寍表示。即使面對媒體，吳燦坤也不諱言：「順發的吳總經理很優秀。」他有權力選擇好的投資標的。
對於大量進出競爭者股票，引發惡意收購、打壓對方股價等疑慮，這種手段，在跨國經營、縱橫西方嚴峻資本主義商業環境二十年，一手促成燦坤在深圳、台灣、美國同步掛牌上市的吳燦坤眼中，似乎不那麼嚴重。
也因此外界對吳燦坤的評價非常兩極：他是經略國際、充滿開創性的策略家，也是大膽操弄商業手法的梟雄。
他的策略眼光，讓一九七八年還窩在台南保安工業區二層樓廠房的燦坤實業，跨國佈局日本、美國、中國大陸，成為全球營收近二六○億、世界最大的家電製造商。
通路事業，在開出全台一百一十家燦坤三Ｃ後，五月二十二日股東會，更宣布將在大陸開出一千家燦坤三Ｃ，喊出二○○九年燦坤集團營收衝上一千億的企圖。
他搶佔市場的狠勁，憑藉燦坤三Ｃ全台破百家的勢力，一口氣把市價數十萬、四十二吋的ＬＧ電漿電視，壓到九萬九千元的全球最低價，讓供應商瞠目結舌，也讓廣大消費者的視聽享受高速躍升。
他旺盛的開創性，讓三Ｃ賣場能像燦坤士林店一舉突破三千坪，改寫三Ｃ消費者在光華商場人擠人，讓媽媽可以推著娃娃車，在上百種造型各異的滑鼠前把玩蹓躂，累了還能在附設咖啡廳歇歇腿，充滿遊逛樂趣的消費體驗。
去年，燦坤三Ｃ迅速在台灣複製出一○六家店，營收衝上一○八億，成為規模最大、被最多消費者接受的三Ｃ賣場。（表一）
策略梟雄吳燦坤，不再只是家電鉅子，他已經成為影響人們科技生活與消費習慣最深刻的人之一。
影響力，來自鐵腕背後思慮清晰的高度策略佈局。

兩顆葡萄與兩朵向日葵

「燦坤的策略就是兩顆葡萄加兩朵向日葵，」學工業設計出身，天性偏好藝術的吳燦坤，談起策略充滿造型投射。
兩顆葡萄象徵教育訓練與研究發展的甜美果實。燦坤以家電代工（ＯＥＭ）起家，以研發設計能力（ＯＤＭ）建立國際口碑，因此，研發、教育是最重要的核心競爭力。
兩朵獨立的向日葵，則是燦坤「世界工廠」與「世界通路」並立盛開的象徵。（表二）
燦坤集團全球佈局中，「世界工廠」基地在廈門，透過一手包辦研發、零件生產、組裝的上下游垂直整合，穩居全球最大家電製造商。美國每三個家庭，就有一個使用燦坤生產的煎烤器。
去年才逐漸成形的「世界通路」策略，顯得更新穎犀利。
製造業起家的吳燦坤觀察，商品最終要仰仗通路銷售，製造商面對通路總是配合得多、主導得少。向來不甘受制的吳燦坤決心跨足通路，一九九○年第一家「燦坤電器生活館」在高雄開出。
但製造商轉做通路可不容易，吳燦坤的嘗試帶來了連續十一年虧損，賠掉共一億九千萬元。
幸好廈門燦坤持續獲利，同時燦坤在台灣、深圳、美國三地皆掛牌上市的佈局，也讓吳燦坤能持續集資，靠堅持力打贏通路的仗。
終於，燦坤三Ｃ在前年首度獲利並節節成長。「真是太美妙了！」坐在亞太會館中庭，吳燦坤忍不住仰天一嘆，然後神祕地說：「功力就在『借利哲學』。」
十一年的虧損經驗讓吳燦坤瞭解，連鎖通路致勝關鍵在價格談判力，而談判力則根源於——規模。
燦坤三Ｃ前年開始大舉展店，到今年四月，共開出一百一十家、坪數突破三萬三千坪，規模是緊追在後的順發三Ｃ賣場五倍以上。
有了規模，燦坤三Ｃ開始與上游廠商談新條件。
首先，進貨後九十天才付款，是一般三Ｃ賣場放帳期的二到三倍。等於先賣貨再付錢給供貨商，目前來說，燦坤平均貨物賣出後十四天才付貨款，幾乎沒有存貨風險。
其次，銷售利潤外，酌收商品售價的八．五％為上架費，並配合週年慶等活動提供贊助折扣。
燦坤三Ｃ像提供貨物暫存轉手的銷售平台，「等於借別人的貨做生意，這是我當年能用五千塊創業，磨出來的借利哲學，」吳燦坤說。
掌控上游外，燦坤的管銷成本也壓得很低。
近幾年房價下跌，店租成本也跟著降；賣場人員則依離、尖峰時間調度，控制人事開銷。一般三Ｃ量販管銷成本約為營收的一八％，燦坤大概只佔一三％。
對消費者，燦坤三Ｃ不斷開發更有吸引力、具遊逛性的新店型，對開發會員優惠也持續深耕。
事實上，把吳燦坤的通路策略嵌入策略大師麥克波特的競爭力分析架構，會發現「世界通路」的策略其實非常周延。（表三）
吳燦坤不但兼顧上游、下游，更以強大規模拉大與競爭者的差距。甚至，以通路勢力向供應商爭取代工機會，將優勢轉到世界工廠。
然而，燦坤的要求讓許多供應商開始覺得壓力很大。「他們常要求某行號商品要提供『全台最低價』，可是我們又不能得罪其他通路，所以要一直想不同玩法滿足他們，」日佳副總經理蘇惠璋（負責佳能行銷業務）訴苦。

做佔上風的企業

更有批發商直接說：「燦坤的要求真有點剝削。」但燦坤是他最大的客戶，他無法拒絕。
小平頭、黃襯衫，一雙濃眉大眼發散著攝人氣勢，「這很正常，就像進化論，所以要做佔上風的企業，」面對批評，四十年次的吳燦坤面不改色，資本主義的優勝劣敗已嵌入他的價值觀。
要做佔上風的企業，因為吳燦坤親身體驗資本社會中居下風的苦。
父親務農，吳燦坤是道地在高雄田間跑大的孩子。微薄農家收入僅供一家五人餬口，身為老么的吳燦坤高中時就得到工廠當學徒，半工半讀完成南台工專電機科的學業。
離開工廠，老師介紹他到台南機場旁的亞洲航空公司修飛機。
在航空公司裡吳燦坤常需要跟美國機師溝通，為跨國經營的語文能力打下基礎，外商的工作經驗更讓吳燦坤建立西方商業模式的思惟。
例如，外國公司以創辦人的名字為名（像戴爾、嬌生）非常普遍，但對含蓄的中國創業家來說，像吳燦坤與自己公司同名的卻很少。
「國際上，用負責人的名字命名的公司比較能取信於人，」吳燦坤回憶：「飛利浦的老闆就告訴我，當年是因為他實在分不清黃種人的長相，看公司跟我同名，覺得我一定不會跑掉，才讓我代工。」
的確，吳燦坤二十三歲就創業，不論資歷或實力，想取信於客戶、爭取資金或人脈，都絕對居下風。
創業初期，吳燦坤幾乎每天跑三點半，沒東西抵押，也沒人可請託，吳燦坤借錢的方法是，持之以恆地寫信給銀行的總經理。
「仔細告訴他我要做什麼，會怎麼做，希望他給我支持，嗯，就像寫情書一樣認真，」他大笑，不過這個法子，的確打動一些金融界的長輩，給年輕的吳燦坤適時資助。
不但資金不能掌握，企業的佈局也只有配合的份。
一九八八年，燦坤逆著戒急用忍的輿論轉戰廈門。「因為匯率和台灣工資較高的問題，飛利浦等大廠逼著我去大陸，」土生土長的台灣仔吳燦坤，硬著頭皮踏上陌生神州。
誰知隔年就發生天安門事件，當時在台灣，每個去大陸投資的台商都被視為過街老鼠，「那時候真是人人喊打，」吳燦坤眼光落向遠方，淡淡地說：「我真的為那些大廠賣命了一輩子。」
與國際大廠合作十年後，吳燦坤逐漸體會跨國企業佈局與競爭方式，開始轉換燦坤為人作嫁的代工定位，逐漸往佔上風的位置走去。
一九九○年，燦坤以堅強研發實力，成功推出自有品牌「優柏」（Eupa），成為國內中小企業自創品牌的標竿。
那一年，《天下雜誌》首次造訪吳燦坤。當時燦坤營收十七億，剛買下美國銷售公司，高雄的家電門市也才開張，一切都正要開始。
三十九歲的吳燦坤，穿粉紅色襯衫、打紫色領帶，微捲而蓬鬆的頭髮包裹他滿腦子的創意。「燦坤不但是製造廠，還是設計公司，」他強調。
誰能料到，十三年後的吳燦坤，成了愛穿黃襯衫的平頭老闆，更搖身為出手快、狠、準的資訊門市通路新霸主。
出身貧寒的吳燦坤，如何從佃農之子成為通路梟雄？
「要讀書，要有自己的model啊！」不拿公事包，總是背背包上班的吳燦坤抓起腳邊的背包，隨便就掏出兩本企管書、三篇從報章雜誌上剪下來的文章。
他愛讀書，更力行隨身閱讀，每天一大早起來先瀏覽、剪報，把剪下的文章帶在路上讀，經年如此。
年少時醉心藝術、哲學，啟蒙他抽象思考能力，創業後則遍讀管理經典，形塑今日燦坤策略佈局。更進入台大ＥＭＢＡ，持續進修。
到處請膺，是吳燦坤另一法寶。
看起來大剌剌、活動力極強的吳燦坤，私底下絕少應酬也不愛社交，除了旅遊、打高爾夫，空閒時他不是讀書就是找「高手」對談。
十幾年來他最常拜訪的高手，是統一集團創辦人高清愿。
「每次我被罵或難過的時候去找他，他就哈哈一笑，叫我把眼光拉長，不要太在乎一點小事，」談起高清愿，吳燦坤神情謹慎，景仰之情溢於言表：「後來想起來，他講的話真的都對。」
前飛利浦董事羅益強、江丙坤、葉匡時、台大教授劉宏仁、巫和懋等，都是吳燦坤心中的高手名單。
勇於嘗試、即知即行的膽識，則是吳燦坤天生的領導者特質。
燦坤的新商品負離子蓮蓬頭，吳燦坤帶回家試用，一天就洗了六次；手機三個月換一次，背包裡的筆記型電腦永遠是最新款。
「對新東西，我實在愛玩得不得了，」坐上至少四米寬、五米高，內部空間十五坪以上的大型旅遊拖車，小巧的雙人床、衛浴，餐桌、瓦斯爐、沙發，應有盡有。
像是走進美國電影開著拖車旅遊的情節，一棟移動式小套房，成了吳燦坤帶著太太，巡迴看店的新配備。
進口一部大型旅遊拖車造價約四百萬，關稅就佔一半，「那個稅喔，實在很高，」儘管嘴裡嘟囊，吳燦坤還是拒絕不了新事物魅力。
尤其，對新點子馬上就想嘗試執行的動力，像一口將爆發的火山，誰也擋不住。
到達巡店第一站，燦坤羅東店。三層樓高、數百坪的賣場，吳燦坤細細逛了一遍，又到四周東轉西走，連賣場邊的菜園也巡視一番。沒太跟人說話，只是重複拿出小卡紙不斷記錄。
一回到車上就打電話，「要裝個手扶梯，問一下旁邊菜園租不租？」吳燦坤從決定到下指令，前後不到十分鐘。

領導人極限是企業的極限

燦坤美國掛牌的大工程，吳燦坤更在二個月內就完成。
台大國企所教授劉宏仁，八月在ＥＭＢＡ課堂上談起跨國企業多國掛牌的運作模型，課後，吳燦坤提了幾個問題。到十月中，便接到燦坤邀請他參加燦坤在美國掛牌的記者會。「他的衝勁、執行力，真的很驚人，」劉宏仁說。
然而，高效率決策的另一面是獨斷獨行的風評。
「我的缺點就是有點霸道，」這一點，他心裡有數卻很難控制。
身為燦坤公司治理顧問及外部董事的葉匡時觀察：「他很擅長抓策略大方向，可是對管理細節比較沒有耐性。」表現在領導風格上，吳燦坤決策極強權，但管理極分權，只管大事，細節很少過問。
「幹部膽子大一點，可以在檯面下做很多事，」內部人員形容。
事實上，集團金雞母廈門燦坤的工廠管理就常有破綻：研究人員出差、開模沒節制，研發費用浮濫；交期不準，往往要動用昂貴的空運趕出貨。所幸家電製造（代工及自有品牌）毛利高達三成，到目前為止這些消耗都還能負擔。
燦坤三Ｃ賣場也常有狀況發生。
包括流動過大而素質不均的賣場人員，造成服務水準不穩定；居高不下的遺失率等問題。「賣場制度很亂，銷售效率也差，」一位燦坤三Ｃ的離職店長說。
效率，是燦坤唯一被競爭對手比下去的地方。
去年底燦坤共有一○六個賣場，營收一○八億元，相對於順發電腦十八個賣場，營收五十六億元，順發平均單店營業額是燦坤的三倍。
因為順發的銷售效率比燦坤高一倍。在順發，貨品進貨後平均二十五天可以銷售出去，燦坤卻要五十三天。（表四）
外界看到燦坤高速展店，經營效率卻不佳，引發過度擴張、財務吃緊的揣測。
但仔細分析，燦坤展店費用來自三年前十二億的增資，並不佔用集團本身營運資源，目前這筆資金還沒用完，而燦坤三Ｃ已開始獲利。
此外吳燦坤的借利主義奏效，燦坤單店管銷成本比同業低許多。
順發去年單店管銷費用約二二三六萬，燦坤只要約一八三五萬，因此兩者總獲利能力還有得競爭。燦坤三Ｃ也不至財務吃緊。
其實，吳燦坤真正讓人起疑竇的，除了他進出同業股票的做法，還有台灣燦坤財務報表合併台南製造設計總部與三Ｃ賣場，不能真正看出通路部份的獲利績效。如果燦坤不將財報份開呈現，通路事業的經營能力將會一直受人質疑。
無畏外界在他商業手法上的質疑，但對自己管理上的弱點，吳燦坤決定外聘專業經理人擔當管理大任，自己退居第二線，朝公司治理的方向走去。
「營業額三十億的時候，我這個土老闆還管用，三百億的規模，專業經理人的威力絕對比我大，」不願自己的極限成為燦坤集團的極限，又是另一種宏觀的策略。
吳燦坤，永遠站在高處的佈局眼光，讓人敬畏；縱橫商場的無情嚴峻，讓人質疑。你可以欣賞他，也可能懷疑他，但他急速竄起的影響力，讓人無法忽略他。