頂新不再只是「康師傅」 — 與日商策略聯盟

頂新集團天津總部的大廳中央，放著一件大型銅鑄：開閤的雙手捧著一顆榨油的種子，下面寫著：「頂新集團，發源自台灣彰化。」
十年時間，這顆種子已盤根錯結，緊緊抓住「大陸型市場」。四萬名員工，透過四千五百個精耕的經銷通路商，一年賣出五十六億包方便麵、打造四百億台幣營業額的「康師傅傳奇」。
也因為盤根錯結，頂新集團正聚焦「水平整合策略」，期望樹能蔚然成林。
今年九月，頂新確定和擁有「全家便利商店」的日本伊藤忠商社合作，一起進軍中國連鎖超商市場。

「中國的雀巢」架勢出現

「頂新和伊滕忠的策略聯盟，不能只看全家便利商店連鎖這一塊而已，」南僑商會會長陳飛龍說。在食品界浸淫五十年，二十多年前頂新還是家油行時，南僑就是頂新的客戶。
伊藤忠在二○○一年《Fortune》五百大排名第十七，也是日本第三大貿易集團，頂新佔有「中國全家便利商店」五○．五％的股份。陳飛龍分析，伊藤忠經營的範圍從通路、鋼鐵進口到大宗物資，如台灣的「吉野家」連鎖店就是旗下一員；再加上頂新另一個持股三三．三％的大股東、日本最大「袋裝方便麵」的三洋集團（杯裝則是日清）在背後撐腰，頂新集團在台灣、大陸分別以產品、通路兩途進攻統一集團的地盤。
過去「康師傅」之所以變成「傳奇」，一方面是過去少有品牌能行銷全中國；另一方面，則是頂新集團魏氏兄弟老大魏應州的低調神祕。
「以前埋頭苦幹、現在我們也要開始學習和外界溝通了，」頂新集團董事長魏應州在他六坪大小的辦公室琅聲地說：「我們沒有什麼不可告人之處！」
擁有港台兩家上市公司（香港聯交所頂新控股公司、味全公司），魏應州坦承檢討過去十年的得失，包括佔有了市佔率後就「財大氣粗」，讓別人不敢接近，延誤了很多策略聯盟的時間和機會。魏應州感嘆：「當時如果抱著學習的心情，就不會搞砸了！」
魏應州指出，台灣過去因為習慣「海島型市場」，所以習慣用「多角化經營」來擴大規模經濟。康師傅經過了十年的摸索，積極「垂直整合」，之後要以「大陸式」市場觀念，以「產品」本身橫跨市場，走向「水平整合」。
政大企管系教授洪慶順指出，一般台灣產業所熟知的「垂直整合」，走的是「規模經濟」（Economy of Scale），但「水平整合」走的是「範疇經濟」（Economy of Scope），強調的是「一次購足」的觀念。
在《Fortune》統計中，一年營業額五○二億美元、全球最大的食品公司雀巢集團（Nestle），正是用一連串的「水平整合」策略，八○年代開始做奶粉、調味料和咖啡，把一家瑞士公司擴張成全球品牌。
頂新的佈局，從產品規劃到品牌經營，明顯在走「雀巢路線」。
在「垂直整合」時代，康師傅在大陸二十二個城市的生產據點，共設了一○八條方便麵生產線，最高產能利用率可達每年一億包。康師傅的先交錢、後提貨策略也一直維持到現在。
一九九五年，康師傅進軍「米果」產品，和旺旺分庭抗禮；九六年康師傅又進軍飲料領域，在杭州設立鋁箔包廠生產蜜豆奶；最後，抓住了大陸市場「地方太大，每個人身邊要帶一罐水」的消費習慣，進入「瓶裝純淨水」市場，從瓶子、瓶蓋到充填設備全面「垂直整合」，成功後，順勢再做茶和果汁。
「規模經濟」形成，頂新進一步提前添購設備，並以數十億台幣的代價買下台灣上市公司味全。沒想到這一連串擴充卻帶來資金缺口的危機，最後，九七年日本三洋集團以每股八角港幣，共一億四千萬美元，買下頂新三三．三％的股份。
背後有了金主，頂新也迅速重新站穩，繼續進行「通路精耕」。
什麼是「通路精耕」？簡單地說，就是將原本借重各省農產品的經銷通路重新收回，改成四千五百家經銷商，這也意謂著原來經銷商的負責範圍改變，引起一連串反彈。
「我們的目的是要增加經銷商的利潤，並加速產品上市速度。」頂益集團副總經理滕鴻年回憶當時情況。但是魏應州意志己決，總共投入了四千萬美元，在全中國四十五個一、二線城市設立三三一個營業所、一三九個倉庫，以便直接發貨到四五○○個經銷商。兩年後效益浮現，也成為擺脫對手的關鍵。
頂新過去由「垂直整合」帶來的經濟規模，讓目前台幹的成本只佔四百億營業額的一％∼一．五％之間，這也是頂新跟其他台商相比的一項「看不見的優勢」。
今年年初，頂新在香港交易所的股價，從當初的八角回升到二元。過去三年，魏應州為了和三洋加強關係，眼見三洋集團在日本有七座球場，也學會了打球，現在已有差點在五到十點的實力。有媒體指出，伊藤忠最後會決定和頂新合作，在中國合作開設全家便利商店，也是觀察他們和三洋的關係相當和諧。
「頂新五年前在賺錢後跌倒，現在再爬起來，魏應州已經是一個可以和別人策略聯盟的企業家了，」陳飛龍說，「統一當然要怕他。」

水平策略的輪廓

根據AC尼爾森今年年初的調查，「康師傅」目前在中國方便麵的市佔率約二八．四％，統一是一四．一％，可以想見統一集團想在飲料市場上扳回一城的企圖。不過頂新也加碼佈局，從十一條生產線增加到二十七條。今年頂新在上海地區推出「味全鮮果C」，順利成為排名第一的果汁品牌。魏應州自信地說：「最快明年，飲料的營業額將超過方便麵。」
目前老大魏應州是「頂益控股公司」董事長，主要負責「康師傅」的生產及品牌的管理。
「二董」魏應交直接率領「流通事業群」（包括四五○○個通路、「全家超商」、十五個大型量販店「樂購」等），WTO之後直接和家樂福、沃爾瑪在中國競爭。十月中，「樂購」量販店傳出包括總經理等七名台幹被外商全部挖走，董事長魏應交只好親自上陣，說明競爭之劇。
「通路會是未來十年爆發力最強的一塊，」魏應州指出。樂購目前每家店一年營業額約二億人民幣，走在「樂購」的賣場裡，竟可以發現統一的產品。
「三董」魏應充，負責台灣上市公司味全公司，未來將是頂新集團在冷凍食品及研發上的武器，也是未來的人才庫。
「四董」魏應行則負責連鎖速食事業群，這是頂新集團中最新的行業，瞄準一年五百億人民幣的外食人口市場，包括「德克士炸雞」和「有樂和食」，直接挑戰肯德基和麥當勞。
表面上看來分散，事實上，這已是一個提供其他食品公司發展策略聯盟的「全方位功能」平台。從這個角度來看，頂新兄弟責任劃分更明確，也為下一個階段的成長打下更寬廣的基礎。
特別是台灣食品商，例如做「七七乳加巧克力」的宏亞、愛之味食品、做醬油的金蘭和萬家香、做飲料的黑松和維他露等，若準備進軍大陸，康師傅可以在「合作平台」基礎之上，提供通路、管理，甚至品牌的服務。
未來成功的策略聯盟，是頂新鞏固「水平整合」策略的第一項挑戰。難怪魏應州一再強調門當戶對，「台灣人在海外投資，是一種合作而不是競爭！」
在康師傅的十週年慶園遊會上，「四董」魏應行在「德克士炸雞」攤位上親自賣可樂，太太則在一邊幫忙。一小時後，魏應行擦著汗說：「這也是一種學習嘛！」
目前中國最大的速食連鎖肯德基，全中國有七百家店；麥當勞有四百家，德克士則排第三，家數兩百二十一，不過卻以每月十家店的速度擴張。德克士的行銷策略很簡單，就是提供消費者「第三種選擇」。問魏應行何時可以取代肯德基？魏應行指出：「以中國市場的容量來說，至少可以做到並列冠軍。」
魏家老四魏應行，就是十年前把一億五千萬美元投資殆盡、最後只得將最後一千萬美元挹注方便麵的關鍵人物。現在，他已成為「水平整合」系統戰的一員大將。他說，這十年來他領悟了一件事情：「事業，是速度、能力、經驗、風險的總和。」
他進一步解釋，能力夠、經驗不夠，或是經驗夠、速度不夠，都沒有辦法成就事業。「我會比以前更拚，」魏應行擦著汗水說。
頂新的水平整合策略能不能成功，品牌經營也是一項關鍵。雀巢總裁茂赫就指出，「組合品牌」要發揮經濟效益，每一項產品的行銷能力才會大增，水平整合才會成功，這就是「綜效」的一部份。關於品牌的心得，魏應州表示，「國外大廠如何做品牌延伸，從縱軸、從橫軸，如何品牌授權等，都是我們的學習範本。」
品牌，讓雀巢有能力大幅併購成長。即使康師傅是「全中國最有品牌經驗的食品公司」，去年投入了四億人民幣的廣告費用，但魏應州也承認，台商比較不會做「emotion value（感覺價值）」的事業。

大規模戰役剛開始

「康師傅」十月底開始準備以低價碗麵進軍台灣，台灣第一大速食麵統一集團首當其衝。
統一和頂新不但市場重疊，連大陸哈爾濱、福州、瀋陽的工廠都緊緊相挨，只有一牆之隔。難怪魏應州強調，統一和頂新未來仍有合作可能。
魏應州舉例，去年兩家公司為了輸人不輸陣，在碗麵裡多放一條火腿腸，每個月雙方要多花一千萬人民幣，一年就是一億兩千萬。但整個市場總包數未見成長，在兩強競爭下，「全都貢獻給祖國了，」魏應州笑說。
根據外電報導，日本7-Eleven集團今年也終於決定和統一超商合作，一起進軍北京，頂新的全家超商和7-Eleven的初期投資都在數億人民幣以上，戰局勢將更為慘烈。
十月十六日，在每個月例行的「三三會」結束後，記者問統一集團董事長高清愿，和康師傅還有沒有合作可能？高清愿笑說：「國外大廠都一直在合併，未來當然有可能啊！」統一擁有多年培養的技術和人才，在大陸的佈局也相當完整，再加上雙方背後擁有的資源充足，一般業者預料，戰爭不會很快結束，雙方對合併話題的善意，正是戰爭前的「先禮後兵」。
山雨欲來。頂新集團能不能經由風雨洗禮，茁壯成全球級的大型食品集團？比較雀巢集團的百年歷史，可以確定「康師傅」還有很長的路要走。