改善人力，挑戰不景氣 — 亞洲12國人力資源大調查

不景氣，企業經營環境大變，人資的工作也面臨全新的挑戰。
九月，一場名為「不景氣下薪酬政策與管理」的課程，擠滿了人潮。主講人中華人力資源管理協會理事長張瑞明開宗明義說，過去習慣於高成長的台灣企業，愈來愈多邁入成熟期、甚至衰退期，對於人事成本愈來愈錙銖必較。對人資主管而言，招募、留才、育才該做的事一件也沒有少，但獲利有限、調薪有限、工具有限。
「從前水多的時候，用人不精，漏幾個小洞沒關係，現在水少，一漏就不得了，」張瑞明形容，很多人資現階段的工作就是忙補破洞。
在補破洞之餘，這也是一個人才供需斷裂的時代。主計處所做的企業缺工調查指出，園區廠商所缺的人才已經由基層作業員，轉為高階專業人士。「很多職位愈來愈專，能找的人愈來愈少。這些人資主管很可憐，永遠都背著配額，永遠都在找人，」中華人事主管協會執行祕書徐宏彰形容。
最近，不再高高掛的高科技股價，讓這些人資主管倍覺艱難。十月七日聯電宣布採用員工認股選擇權的執行價格為每股20元，兩年後才可執行。十一日聯電股價跌到歷史新低20.3元。在園區網站上立刻出現不滿、質疑的聲浪，部份反映工程師的心聲。
「分紅制度把大家胃口養大了，研發工程師跟遊牧民族差不多，像半導體業股價這樣上上下下，我們真不知道還能再做什麼，能如何留住核心人才，」竹科人資主管聯誼會會長，旺宏人力資源處處長譚家龍感慨。
不論是補洞、汰換、招募或留才，所有企業都感受到「人」的問題帶來沉重龐大的壓力。到底人才有多少價值？要怎麼做才能留住員工的心？台灣企業人力資本的表現又如何？

不景氣，人才資產更顯價值

過去，人力資源的重要性雖然被強調，但一直缺乏直接證明，好的人才與企業股東權益間的關係。一九九九年開始，跨國企管顧問公司惠悅（Watson Wyatt）在北美，進行第一次「人才資產（Human Capital Index）效益指數調查」，發現企業若明顯改善主要的人力資源做法，可以使股價上漲30％。二○○○年，針對歐洲企業所做的研究也顯示，改善人才資產會使股價上漲26％。
人才資產的價值，在不景氣時更趨明顯。二○○一年通訊、網路泡沫破滅，惠悅在北美進行第二次的調查發現，企業明顯改善人才資產的結果，股價將可上漲47％。今年剛剛完成的第二次歐洲調查更發現，股價因此將上漲89.6％。
「現在投資分析師看的財務數字都是落後指標，但非財務指標如：管理素質、企業文化、高階主管的薪酬管理、產品發展能力、吸引人才能力等，才是預測、領先指標，」台積電人力資源副總經理李瑞華引用致遠企管顧問公司（Ernst & Young）針對六百位投資分析師所做報告指出，「這些都是人資管理課題，」這位統領台灣最大人力資源部門，有150名部門員工的另類人資主管結論。
在人力豐沛的亞洲，注重人才資產能不能有同樣的效果？
答案是肯定的。今年惠悅管理顧問公司第一次針對包括台灣在內，亞洲十二個國家、超過五百家上市公司進行人才資產效益指數調查。十月底剛剛出爐的報告顯示，在亞洲，好的人才資產制度一樣可以為股東帶來好處。如果企業能夠顯著改善人力資源的做法，則100元的股票可以上漲到178.7元，相當於11支漲停板。
「這表示在未來的競爭裡，人力資源部門絕對是CEO的策略夥伴，人才資產真的能替公司創造價值，」惠悅台灣分公司副總經理王柏松解讀。（見研究方法）
惠悅調查中所定義的人才資產，其實包括公司內部一切與人有關的活動，可以分為六大類、四十一個主題。六大類分別為「人力資源部門的效率」、「平等有彈性及客戶導向的工作環境」、「清晰的獎酬與權責分明的管理」、「卓越的徵才與留才能力」、「透明的資訊及互動的溝通」，一些會減損股東價值的人力資源做法，如：浪費的訓練、E化等，則歸類到第六類—「慎用資源」。
惠悅替參加調查的五百多家亞洲上市公司，算出各自的人才資產指數，再比對過去五年來個別公司的市值與股東報酬。結果發現，人才資產指數排名在五百多家公司中前25％的公司，過去五年來股東報酬率比市場平均高107％；反之，最差的後25％的企業，則五年來股東報酬低於平均值3％。
台灣惠悅副總經理王柏松比較，在亞洲，最好的25％與最差的25％的股東報酬可以相差到110％，但是在歐洲只有差距42％，在美國差距則是50％。

台灣表現平平

王柏松解釋，這是因為亞太企業人力資源工作與歐美比較，較不成熟，不像歐美企業已建立較好的制度，「再壞也有個底，差距比較有限。」
從國家的角度來比較，與參與調查的十二個亞洲國家相較，台灣的人才資產表現平平，只贏過香港、馬來西亞、南韓、中國大陸四個國家，與新加坡、印尼並列第六名。
若從六大類再去細分，哪些是台灣的強項？那些是弱項？
與亞洲高所得的國家澳洲、紐西蘭、南韓、香港、新加坡比較，台灣的人才資產表現最好的部份在「平等、有彈性、客戶導向的工作環境」。弱點則是「透明的資訊與互動的溝通」、「清晰的獎酬制度與權責分明的管理」。
王柏松認為，台灣企業之所以能夠客戶導向，是因為多數企業是做外銷代工，隨時要應付客戶要求而調整腳步，所以組織比較有彈性，並重視客戶需求。
但台灣企業在「透明的資訊與互動的溝通」則在幾個亞洲高所得國家中，排名倒數第二。
曾在外商公司擔任人資主管，目前是建華金控副總經理彭康雄認為，這是華人社會的特質，因為十二個國家中這項最後三名的就是中國、台灣和香港。他以自己的經驗指出，當年在外商，為了鼓勵創新提案，好幾次花了好大的力氣，在辦公室裡貼滿海報、標語，結果台灣的提案還是只有其他國家的十分之一。
「但這就是人資的工作啊！HR就是該把溝通管道設計出來；溝通時要有何輸入、有何輸出，會議紀錄該讓同仁知道該知道的事情，後續要如何追蹤、執行，」他詳述。
溝通必須很有技巧。他以合併前的惠普為例，為了處理越級上報帶來的衝突，公司內設有協調員，他們的工作就是串門子，了解員工的心聲，明示、暗示用盡各種辦法讓主管能夠有警覺，快跟員工談談。

華人主管常莫測高深

清楚的薪酬和權責分明的管理，也是台灣另一個弱項。儘管台灣擁有全亞洲最先進、最積極的股票分紅制度，但是在溝通制度和員工關心的退休金議題上，台灣卻相對落後。「這是最諷刺的，台灣發了這麼久的股票，結果台灣的薪酬體系整體這麼落後，真不知道一堆股票是怎麼發的，」中央大學人資所助理教授劉念琪說。
劉念琪說，目前多數企業股票分紅的方法是，CEO、財務長加上法務長決定分紅配股的比例，根本不諮詢人資主管。「人資應該是公司裡最了解人事風險的人。結果人資的工作只是遵照CEO的指示，把股票分一分，不要讓人打架就好，」她形容。
不透明的資訊、落伍的薪酬體系是台灣企業普遍的問題。中華人事主管協會執行祕書徐宏彰最近就碰到一個讓他想哭的案例。那是一家三十多年歷史的大飲料公司，在創辦人去世後，整個公司陷入人事傾軋。徐宏彰進去了解後發現，這家老企業完全沒有人事制度，敘薪完全沒有標準。他要做的改革，一動就會牽扯到企業文化，可以預期將會有嚴重的內部反彈。
彭康雄說，台灣老一輩的人資都聽過這樣一個故事。有一年，一位老闆的年終分紅是給每個主管一張空白支票，自己填。結果第二天，主管一個比一個早到公司，心情忐忑不安，一邊填，一邊覺得自己不知道值不值那個價錢。
「華人老闆就是喜歡莫測高深，」徐宏彰無奈地說。
對股價褪色的高科技公司而言，重建清楚的薪酬制度和權責分明的管理也該是改革的關鍵。1111人力銀行獵人部高級顧問傅芳菁建議，雖然錢是工程師和高階主管一種重要的考量。但是如果公司有好的獎酬制度，讓有實力的人相信嚴謹的績效考核，會讓自己出頭，配合適當的職位空缺。「這些看得到自己的未來的人就不會走，」她說，而這一切要靠人資主管有魄力，能說服CEO改變，建立公平的制度。
「在高科技，通常人走都是因為情緒不平、不安，」徐宏彰也說。

人資應提升為策略夥伴

整個人資制度的合理化與改變，急需發動。人力資源部門在歐美等先進企業，都已經提升為企業中重要的決策部門，它應該可以為公司長遠發展規劃出最合適的人資策略。
但在台灣，根據惠悅的調查顯示，人力資源部門在企業內的位階仍不高，功能還有很大的改進空間。尤其是在「規劃公司長期的人力需求」，台灣表現落在43％，仍有很大改進空間。
從人資主管在組織的位階上，就可以看出台灣企業忽視人資。多位業界人士都說，細屬台灣前一百大上市公司，幾乎都有財務副總經理，也愈來愈多增設法務副總經理，但有人力資源副總經理的不超過十家，很多還得兼管總務。
這個狀況與外商企業完全不同。彭康雄舉例，十五年前，他任惠普台灣區人資主管時月薪八萬元，只比台灣區總經理少兩千元。他與行政副總、總經理的名字，同時列入全球管理者的名單，他的考績跟總經理一樣，全球CEO會考核得到。
台大商學院教授陳家聲認為，在 知識經濟的時代，人力資源的功能只該愈來愈彰顯，不會萎縮。因為詭譎的商場競爭，必須對應善變的組織，新組織如何調整、新工作誰來組合、新流程誰能改造，「這些事我覺得只有人資能做。無人管，就是人資管，」他說。
「這兩年，我比較有變成策略性夥伴的感覺，」明基電通人力資源處協理童文池說。這次在台灣六十五家參與惠悅亞太區人才資產調查的企業裡，明基在工作環境、薪酬制度、徵才留才和溝通，四個項目都表現不錯，排行前三名內。
從原本瑣碎的出缺勤管理、勞健保加保、招募等業務，兩年前，童文池開始推動建立「明基的核心職能」體系，明定七大項核心職能，每一個職能下，分別列舉該做哪些行為、表現出怎樣的態度，「當企業的每個人都具有相同職能，衍生出來可以找到公司文化和價值，」童文池期待。儘管有點黯然承認，目前這個制度推動很困難，甚至可能停擺，但這個三、五年看不出成果的「像樣東西」，仍令他自豪。
「台灣的人才資產能做到多少，就要看企業、CEO的授權程度，和人資部門的專業，」這幾年因為鑽研知識管理，特別注意到人資角色的台大商學院教授陳家聲點出關鍵。
而惠悅的報告證明，這個改變是有實質好處的。


研究方法：
如何估量人才資產的效益？

從一九九九年開始的惠悅人才資產效益調查，目的是在界定有效的人力資源管理與股東報酬的關係。
在研究中惠悅使用托賓Q（Tobin’s Q）作為衡量股東報酬的指標。托賓是一九八一年諾貝爾經濟學家，他研發出一套公式：用公司市值除以有形資產（包括廠房、設備），得到一個數值、也就是Q值。托賓用此來衡量一家公司利用有形資產創造附加價值的能力。他假設大多數公司的Q值應該是1，但如果公司擁有較多智慧資產，如：人才、品牌、客戶群等的公司，則Q值較大。譬如：通訊大廠諾基亞（Nokia）Q值大約是3.6。
惠悅於今年年中，針對亞洲12國，超過500家上市公司人力資源主管進行問卷調查，問卷涵蓋所有有關人事的管理及人力資源制度。之後將所有的活動，區分為41個主題、6大類，利用迴歸分析，去衡量不同項目對股東報酬的影響程度。
在台灣部份，共有65家參與調查，其中54％是電子、資訊等高科技製造業，31％是傳統製造業，15％是服務業。
此次研究方法中所採用的統計細節，已控制可能影響結果的因素，如：公司大小、產業別，其他無形資產如：客戶關係。分析時，各項變數間可能互為影響的問題，也已透過加權等統計方法加以改變，使影響降到最低。

人才資產指數如何產生？

人才資產指數則是在6大類、41個項目中，將所有亞洲公司的表現由好到壞分布，最好的是100，最差的是0，之後加權平均一家公司在各項目的得分，就是各公司的人才資產指數。個別國家企業的表現加總平均後，得出各個國家的人才資產指數。