神達、新聚思縱橫三大洲 — 苗豐強運籌全球

　不景氣，企業的標準動作是暫緩投資，養精蓄銳，伺機而動。但苗豐強領軍的台灣第二大電腦集團神達電腦，卻悄悄在國外開疆拓土，展開一連串的併購動作。
　七月底，神達在美國投資的資訊通路與組裝廠新聚思（Synnex Information Technologies），宣布以三千萬元加幣（約六億六千五百萬台幣）買下加拿大資訊通路商Merisel，進軍新的加拿大市場。不到一星期，又再購併加拿大通路商Supercomm在美國五大城的據點。
　坐在今年初才落成的集團大樓，帶著古典中國風的頂樓招待所的沙發上，剛從美國回來的聯華神通集團董事長苗豐強，簡潔扼要地說明購併的用意：「就是要成長。」
　「若兩年前買，要兩億美元（約七十億台幣），現在價錢掉下來，是買公司的好時刻，」素有「合資先生」稱號的他笑著說，「我們購併腳步不會停在這，還會繼續。」
　面對不景氣的低氣壓，很多企業主都憂心忡忡，像苗豐強這樣看來還頗老神在在，並積極向外擴充的企業主，實不多見。
　為何苗豐強可以這般從容自在？
　答案就在由神達、聯強國際以及Synnex串連起來，結合製造跟通路的全球運籌體系。
　全球運籌，這個被許多台灣電腦系統廠商高聲大喊的口號，對苗豐強來說，早就已經是集團行之多年的運作模式。其中，運作方式獨一無二的Synnex，雖然在台灣沒默默無聞，卻正是他的秘密武器。
　在苗豐強縝密的佈局中，神達做研發與製造，提供設計代工服務給資訊產品原廠。台灣聯強與美國的Synnex，則是替代工客戶做產品後段組裝與通路配銷。
　換句話說，神達、聯強與Synnex結合起來，就是替客戶管理整段的產品供應鏈。

客戶只要行銷 剩下的我們做

　「我們的客戶只要做行銷，剩下的都我們做，」神達總經理何繼武點出這套體系的精髓。
　在台灣，聯強主要替神達自有品牌與自創的通路品牌Lemel，做後段組裝。在泰國與澳洲也有小部份的組裝業務。不過，聯強的主要重心還是放在通路事業上。
　然而，在美國、英國、日本、中國大陸都有據點的Synnex，就可嗅出這種全球化的供應鏈管理味道。
　將鏡頭轉向Synnex最大的組裝與物流中心所在地，美國南方小城曼菲斯。
　台北午後一點，曼菲斯午夜一點。
　在貓王故居所在地，藍調音樂的誕生地，只見少數的觀光客還流連在霓虹燈閃爍的午夜街頭。一曲慵懶憂鬱的貓王招牌曲「傷心旅店」，從酒吧中傳出，讓這個密西西比河畔的小城，更顯得冷清。
　在離市中心約半小時車程、位在一片荒涼工業區中的Synnex工廠，晚班的工人，也正準備下班。他們才剛將一大批貨裝上聯邦快遞的貨車，此刻正在做後續的工作。
　「每天晚上十一點是最後一批，然後再整理一下，大概都是半夜一點下班，等會我也要走了，」一個黑人工人，坐在倉庫旁的階梯上休息，抽起今晚最後一根菸。
　每天，聯邦快遞的貨車，都會到這個佔地約十二個美式足球場大的工廠載貨，一日三次。
　貨車裡有Synnex幫客戶組裝的產品，可能是惠普或IBM的電腦，也有可能是VA Linux的伺服器。另外還有Synnex經手配銷的資訊產品，從硬碟、記憶體、光碟機到印表機，林林總總共有兩千多種。
　從Synnex的工廠，這些貨物再被送到約十來分鐘車程之外的曼菲斯國際機場，因為那裡正是聯邦快遞的大本營。
　不像一般機場到了半夜就一片寂靜，曼菲斯機場到了午夜時分，反而更熱鬧。只是起降的飛機，不是載著來參觀貓王故居的觀光客，而是聯邦快遞的七四七巨無霸貨機。
　雖然已是午夜，在月色朦朧的夜空中，卻見十幾架貨機，在短短不到一小時的時間內，從四面八方湧入聯邦快遞的專用航站前。Synnex的貨，就靠這些飛機，迅速地送到全世界。

美國下單 北京處理

　正當載著Synnex貨物的飛機，穿越美國夜空時，中國大陸的Synnex辦公室，也沒閒著。Synnex在北京約七十多名員工，正忙著將美國那邊透過網路傳過來的採購與付款單，一一輸入電腦中。
　每天晚上六點，Synnex矽谷總部的業務人員，在下班前總分外忙碌，因為剛好是所謂的「砍點」，必須將今天所有的採購訂單，全部輸入電腦。太平洋彼岸的北京，正好是早上九點，一進來上班就可以處理這些訂單。
　到今年年底，美國的採購訂單，約三分之二將會在北京處理。
　為什麼美國的訂單，會在北京處理？答案很簡單，因為北京的人力成本比較便宜。
　「在美國請一個人，可以在大陸請二十五個人，」苗豐強說，「而且，中國人比較細心，打字比較不會出錯。」
　透過數位科技的串連，利用快遞服務的速度，苗豐強橫跨三大洲的企業版圖，輕易地跨越地理距離與時差的限制。
　「對全球運作的公司來說，從市場、低成本製造、時差、人才、到物料供應，我們都要利用這些優勢，」苗豐強說。
　趨勢大師大前研一在《看不見的新大陸》一書中指出，在邁入二十一世紀時，企業正在進入一個新大陸。這個新大陸有四個面向，有形面向、無疆界面向、數位科技面向與高倍數面向。企業要在新大陸中生存，就必須掌握這四個面向。

寬頻時代 改變經營模式

　苗豐強的全球運籌模式，正好驗證了大前研一的說法。
　「寬頻時代的來臨，改變了很多的經營模式，」苗豐強說。
　對苗豐強來說，利用網路串連起不同國家的營運點只是改變的一小部份，更重要的是一套全新的營運模式－－就是將通路結合產品後段組裝、被華爾街分析師稱為「混種模式」（hybrid model）。
　其實說穿了，這樣的模式就是兩個字：外包。從前段的製造到後段的通路，都替大廠外包。
　由於產品生命週期日短、價格下降速度日增，產品利潤被大幅壓縮下，資訊電子業將製造外包的趨勢愈來愈明顯。
　然而，製造代工利潤低，而且只是供應鏈上的一個環節，容易受到客戶抽單或是景氣影響。像全球最大的代工廠旭電，上一季就遭逢虧損的困境。
　而Synnex將通路與組裝結合，再搭配神達在零組件設計與製造能力，則能含括整條供應鏈。
　「例如對惠普而言，等於我們又幫它做，又幫它賣。能給同一個客戶的服務愈多，你的附加價值就愈高，」Synnex的創辦人兼總裁，來自台中的台灣移民黃德慈說。
　不只對客戶有附加價值，對於Synnex和神達本身，也都有幫助。
　一方面，Synnex不必自己投資製造設備，因為神達可以提供零組件（目前，Synnex大部份的機殼、電源供應器跟主機板是由神達供應）。對神達來說，這就是一項營收來源。Synnex接手做組裝與通路服務，則又是另一筆收入。
　「只要有交易，就有收入，這樣等於同一個客戶，神達集團可以賺兩手，」神達總經理何繼武說明。
　除此之外，Synnex也可以將它的客戶，介紹給神達。
　例如Synnex美國客戶CacheFlow，原先找其他公司設計主機板，但經過Synnex的介紹，神達就拿到這筆生意。
　儘管Synnex並非百分之百跟神達進貨，神達也不是百分之百將後段組裝下單給Synnex，但兩家公司彼此截長補短，仍可發揮集團綜效。
　「我們集團內每家公司都有焦點，但又很緊密結合，protocol（協定）都已經存在彼此之間，」強調集團綜效的苗豐強笑著說。

不是光把BTO放到海外

　更重要的是，通路跟組裝結合在一起，可以減少工廠庫存的壓力。因為通路部分每天有上千種零組件產品一直在周轉，組裝線可以在接到單後，再向通路部門拿所需的零組件，不必自己囤積備料，大大減少庫存的問題。
　苗豐強指出，現在資訊業都是要求速度快的BTO（build to order，接單後生產）與CTO（configure to order，接單後組裝）模式，但光是把BTO/CTO基地放到海外， 而沒有Synnex這種模式的話，只是將庫存移到前線而已，並沒解決庫存這個製造業者最頭痛的問題之一。
　「像Synnex這樣庫存低、交貨快、反應快，才是一種贏的經營模式，」苗豐強指出這套思維的重點。
　另外，由於通路部門在採購上具有經濟規模的優勢，也有零組件原廠的價格保護，可以降低組裝線所需零組件的採購成本。
　對照施振榮力圖將宏推向他的「微笑曲線」中，附加價值較高的品牌行銷，苗豐強這套「不做品牌，做供應鏈整合者」的邏輯，方向大異其趣。
　這個差異，必須回溯到九年前。
　當時，在國際市場上，尤其是歐洲，打自有品牌還小有成績的神達，在康柏掀起的低價電腦風潮中受到重創，面臨虧損與裁員的艱難處境。苗豐強為了公司的生存，只有「吞下尊嚴」，忍痛放棄品牌。
　他選擇了另一條路，就是透過全球運籌體系，成為大廠供應鏈管理者，跟它們合作，不跟他們競爭。
　「品牌的定義是什麼？我想應該是指公司的形象，TSMC（台積電）也是一種品牌呀，」苗豐強道出他對品牌的另一種看法。
　從不同思考角度出發，苗豐強的做法跟其他對手也不同。
　一九九二年，他到美國購併了Synnex的前身，年營業額約五百萬美元的通路商 Compac。然後，不僅帶入神達的製造資源，更將神達的海外工廠，包括英國、 日本等，陸續轉給Synnex，成為海外的BTO/CTO中心。
　一九九七年，苗豐強再購併美國主要通路商Computer Land，結果Synnex的規模 乃急速擴張，營收跟獲利都有驚人成長。
　過去五年來，Synnex的營收複合平均成長率，高達四四％，淨利的複合平均成長率更創下驚人的六六％。
　去年，Synnex的營業額高達三七億美元（約一千兩百五十億台幣），約佔聯華神通集團總營收的四成一左右，可說是苗豐強手上最大的一顆金雞蛋。也因此名列今年美國《商業週刊》科技一百強的調查中，第五大未上市的科技公司。

超越聯電 宏

　若以今年《天下雜誌一千大企業》的排名來看，Synnex可以名列台灣第四大製造業或第三大服務業，超越聯電、宏和鴻海。
　而Synnex的最大股東神達，也「母以子為貴」，名列今年《富比士》雜誌全球五百大企業排名第四九五名（台灣另外只有國泰人壽和台積電兩家公司入榜）。
　今年前三季，Synnex的營收雖然因為組裝業務的不景氣而受到影響，較去年同期減少了約八％到二十四億四千八百萬美元（約八百三十二億台幣）。不過，稅前盈餘卻逆勢成長了三三％，達到三千五百萬美元（約十一億九千萬台幣）。
　然而，通路跟組裝終究不是高利潤生意。儘管今年前三季的獲利有成長，但整體的毛利率卻還是只有五％，營利率更只有一％到二％左右。
　苗豐強不否認「自己在賺辛苦錢」，也在思考高毛利的新科技的機會。旗下的訊聯管理顧問，就是在這種背景下成立的創投公司，希望引進新興高科技，成為集團下一波成長動力。
　儘管如此，苗豐強主要的重心還是放在目前這套體系上面。
　向來以保守穩健作風出名的他說：「毛利高，風險也高。更何況通路這邊還有很大的成長空間。」
　成長空間，來自於「開源節流」的雙管齊下。
　開源，是因為不斷誕生的新資訊產品，還是得透過通路銷售，業務範疇會愈來愈大。
　節流，則是因為代工與通路業都是毛利低的行業，所以必須靠經營效率來提升競爭力。
　「Synnex每個月有五、六億美元進出，省○．一％就是五、六十萬，」苗豐強說。
　也因此，每個流程都重要，每個細節都不容忽視，因為「做通路就是賺管理的錢。」
　對大學時念工業工程的苗豐強來說，管理流程這種事，正是他的拿手專長之一，因為他從學生時代就已經開始培養這樣的思考能力。
　當年，苗豐強在加州柏克萊念大學時，在餐館打工整理垃圾。看著一包包的垃圾袋，他就開始想該如何擺放，下一個動作是什麼，結果效率馬上高出一倍，連主管都很驚訝，最後給了他另一份工作，讓他脫離垃圾場。
　這樣的習慣，延續到今天。苗豐強笑說，即使現在用餐時，嘴裡吃飯，腦中就會開始想下一個動作。
　「連老婆都受不了，覺得跟我吃飯壓力很大，」他半開玩笑地說。
　苗豐強也將這種精神，落實在他的企業經營上。例如早期時，很多表單，包括特殊費用報銷申請單、採購單等，都是他自己設計。
　「好處是細心，不小心就會太細，這是缺點，」苗豐強自承。

一切都以效率掛帥

　現在，苗豐強不必再親自設計表單，然而，企業內部對於流程的重視，依舊沒變。每一個動作都經過精心計算，每一個細節都不遺漏，一切都以效率掛帥。
　例如，神達將全球維修中心設在上海，而不是設在靠近市場的海外各地，就是精心計算過的結果。
　「在美國修一台電腦要七十五美元，但送到上海修，零件、人工的成本，只要六美元，」站在緊鄰基隆河北岸的集團大樓頂層的落地窗前，望著隔河相望的松山機場，苗豐強語氣輕鬆地說。
　為了提升效率，苗豐強將放棄品牌所省下的資源，投入企業內部資訊系統的建立，神達與聯強可以算是國內這方面的先驅。
　苗豐強回憶，當時買了很多外面的系統，卻發現不能完全符合需求，因為神達跟Synnex的經營模式，比起單一公司的複雜度要高出許多，所以最後也自行開發許多軟體。
　「剛開始做，我們也不太清楚要怎麼走，不同公司有自己的系統，甲骨文、賽貝斯啦，各式各樣都有，多囉，碰到很多釘子，」苗豐強笑著說。
　經過八、九年的摸索與發展，現在的神達、聯強與Synnex，已經是國內企業e化的領先者。
　現在，苗豐強只要打開電腦，按幾個鍵，就可以看到集團內公司的營運數字。在他寬敞明亮的辦公室內，桌上再見不到堆積成山的公文，因為一切都可以在線上處理。
　觀察台灣系統廠商多年的華寶證券研究部執行副總裁蘇艷雪認為：「神達的後勤資訊系統，是它跟競爭對手形成差異化的條件。」
　弔詭的是，網際網路雖然對苗豐強這套系統的運作，有很大的助益，但在同時，由於產品原廠可以透過網際網路直接接觸到過去難以碰觸到的下游經銷商，未來通路商的中介角色，會不會受到影響，也受到質疑。
　在美國行銷自有品牌的宏美國總經理林森楠就觀察：「整體上來看市場變化，通路的市場的確是有減少。」
　通路型態的可能變化、今年大環境的不景氣，加上反恐怖分子的戰爭對美國與全球可能帶來的影響，對苗豐強來說，樣樣都是挑戰。
　去年，苗豐強曾做出一個大膽的五年計劃，若集團每年成長三○％的話，預估五年後營業額會高達一兆。
　但在這樣的狀況下，如此的成長並不可期。早在今年四月，苗豐強已經先將目標由三○％降到一○％。不過，這樣的目標，顯然仍是一個很大的挑戰。
　今年前三季，以製造為主的神達，營收比去年同期衰退了三一％，只有二三二億台幣。

要怎麼變 就怎麼變
　
　通路的情況稍佳，但也面臨小幅衰退。聯強三三三億台幣的營收，較去年同期下滑七％。
　不過，儘管如此，苗豐強卻仍顯得氣定神閒。
　在最近的集團策略會議中，雖然一些財務數字並不如預期理想，但苗豐強並未因此亂了陣腳，仍然積極地討論集團未來的發展方面。
　「他蠻有信心的，」神通集團公關策略經理劉宜君觀察，「因為他看的重心是未來，不是現在。」
　對集團未來的規劃，苗豐強的想法是什麼？
　年少時曾夢想要拿諾貝爾獎的苗豐強，引用知名科學家達爾文「適者生存」的理論指出，未來的競爭中，不是最大的或最強的生存，而是最能適應環境改變的公司可以生存。
　對應到企業競爭環境中，苗豐強指出，想要成為「最適者」，就需要一個可以接受改變的架構。
　「我關心的是如何把公司變成那種要怎麼變、就怎麼變的公司，」苗豐強堅定地說。
　聽起來像變魔術一樣，但事實上，苗豐強過去十多年來，卻已經帶著神達集團變了好幾次身。
　從自有品牌、專業代工、到現在的通路組裝結合的混種模式，力主在「穩定中求成長」的苗豐強，看似保守低調，卻利用新科技與新的產業型態，將集團大膽地將帶到一個新方向。
　這次的不景氣，將再度考驗苗豐強對於環境改變的應變能力。
　不過，他顯然胸有成足。
　「我不是很在乎五年內集團是否變成一兆的公司，而是機會來就來，不來我也沒關係，景氣不好我也活得好好地，」苗豐強用他一貫溫文儒雅的語氣說，「這就是我們說的五年的事，不是用大小來衡量，而是用公司的生存力來衡量。」