台灣積體電路董事長張忠謀：培養領導人，要讓兩三個人互相競爭

問：台積電最近的組織重整，外界都很關心，為什麼要做這樣的調整？
答：事實上，這樣的佈局已有兩、三年。三年前就感覺蔡力行蠻有潛力的，九八年的秋天，就把他調到世界先進當總經理，做了一年多，又把他調回台積電，還是當營運執行副總經理，一直到去年十月，調任市場行銷部門的執行副總經理。這可說是最後一步的佈局，因為他自從加入台積電以後，一直是營運的背景，我覺得當總經理的人，至少應該有營運與市場行銷的背景，這是台積電最重要的兩大單位。去年到現在，他在市場行銷部門也有十個月了，所以這次就升他當總經理。
這是人事的佈局，差不多在三年前就開始。另一方面，與蔡力行平行的，就是曾繁城，他在五年以前，先到世界先進當總經理，九八年回到台積電，所以曾繁城當總經理已有五年經驗，而蔡力行有世界先進一年多的經驗，曾繁城沒有當過市場行銷部門主管，而蔡力行除了市場行銷，又長期擔任營運主管。所以現在除了我自己以外，還有兩個總經理級的人物。台積電成長至今，事情多，所以在這個時機需要分工。
曾繁城仍然主導研發與資訊，研發是台積電非常重要的一環，其他則由蔡力行負責。當然，財務和法務還是在我下面，一直沒改過。至於重要策略，過去都是我跟曾繁城負責，現在加入了蔡力行。
多一個人來想全公司的事
問：這樣的調整，是為了讓每個人更專注、達到更好的效果？
答：與其說讓大家更專心，倒不如說是能夠想全公司事情的人，現在多了一個。因為一個人如果把百分之百的時間，都花在自己專門的領域裡，就不容易想全公司的事，所以他把專門領域縮小一點，就會有時間來想公司長期的策略。
問：在這個時候做調整，有什麼特殊意義，還是三年前就已經安排好？
答：其實我們的客戶與營收在去年成長得最快，一直到九八年底，台積電還是營收不到二十億美元的公司，九九年有相當大的成長，去年是增加了一倍多，達到五十幾億美元，今年會比去年衰退，但我認為衰退是暫時的現象。
過去幾年，台積電快速成長，過程中當然事情很多，所以現在調整也是很好的時機。
問：在培養公司的領導人才上，你最看重哪些條件？
答：第一是要看價值觀是否很接近，台積電的十個經營理念，代表了我們的價值觀。第二要看對願景有沒有共識，我們在未來五到十年內的願景，就是要成為世界級晶圓代工廠商。
世界級並不只是指規模或獲利，營收和獲利都很重要，但是世界級的含意還不止於這兩個，還包括要成為一家國際性的公司，國外股東會樂於投資；國外客戶看我們，也像他們看自己國家裡的世界級公司一樣。就像美國有很多世界級的公司，但也有很多沒有達到的，那他們看我們應該是比看那些第二級的公司，更為看重。
要做到這一步，就要完全朝第一流的方向走，注重透明化、公司治理（corporate governance）與商業道德。
除了價值觀和願景要有共識以外，第三則是要有領導能力。領導人顧名思義就是領導一群人，而領導只有兩個要素，第一是知道往哪個方向走，第二是要有人跟，因為即使知道方向，沒有人跟的話也無法成為領導人。成功的領導人，需要第三個要素：他走的方向是對的方向，但這往往是事後才知道。
問：如何知道方向？又要怎樣才能讓別人跟隨？
答：其實我已經替台積電領導人訂出了方向，這個方向一直沒改過，相當一致。
領導能力中，還有很多因素，只要看我們的願景和價值觀就可知道，像我們要做世界級晶圓代工，所謂世界級就是要用國外第一流公司的做法。
大家都說英語能力重要，它其實只是一個工具而已，當然，沒有英語能力很難了解國外公司是怎麼做的，也很難征服國外市場，可是中文能力也很重要，我相信未來五年十年，中文也會成為企業在中國大陸很重要的工具。
另外，專業能力也很重要，專業不只是晶圓製造的技術，還有行銷與市場，而且雖然財務與法務目前仍直屬於我，可是我們有重要決策時，都是一起來的。所以，財務、法務也是總經理或未來領導人必須的知識。
最好同時培養兩三人
問：最初如何知道，這個人有沒有企業領導人的潛力？
答：也不是一開始就知道，比方說，我培養曾繁城是從九六年開始，那時他在台積電已經九年，之前我跟他不熟。他在我上個月的生日宴會致辭說，他剛開始跟我，是在工研院的時候，我是院長，他是電子所裡的一個組長，跟我差四級，彼此不熟。他說後來到了台積電還差三級，過了幾年只差兩級。差兩級的時候，我就可以很接近地觀察。到九六年的時候，我就相信他是很有潛力擔任領導人，至少是總經理。
所以，並不是一看見就一見鍾情，而且，即使你認為一個人很有潛力，一開始就培養他，他也可能在後來讓你失望。
培養領導人，應該不只培養一個人，假如是為了總經理一個位置，最好同時培養兩三人。其實世界級的企業都是這樣，你看奇異公司的傑克．威爾許，直到最後，一直都有兩三個人。他就是培養好幾個人，讓他們互相競爭。
台積電現在有兩個可能的人選可以接我的位置，一是曾繁城，一是蔡力行。這兩個人各有特長與責任，並不是等在那邊要接班。
問：奇異的做法有什麼好處？
答：這並不是什麼權術，而是自然演變來的。這個方式很普通，我在德州儀器公司的時候，我的董事長對全公司比較年輕、跟他差兩層的人，他會觀察六到十個人。
最近幾年，世界級公司有個問題，因為科技進步太快，他們的業務也成長得很快，常常搞到後來，連一個人都不滿意，甚至對現任的領導人也不滿意，所以董事會只好到外面去找。例如惠普的菲奧莉娜就是從外面找來的。這種方式其實是公司領導人與董事會的失敗。
我覺得還是從公司內部找的好，內部的人選對公司熟悉，升任後可駕輕就熟。
問：國外許多大公司都在換人，為什麼現在的領導人那麼難做？
答：企業變得快，科技、經濟與政治等環境也變得很快，使得領導人學習的需要更多，學習應說是「吸收資料，轉換成智慧」，這個過程在急速變動的環境裡更為重要。
但是現在因為公司成長、事情變多，他們就不再像二十年以前的CEO那樣，因為不需要管那麼多繁碎的事情，那麼有時間吸收外面的資料，再轉成智慧。
從智慧金字塔到洞察能力
現在所謂的資訊社會，找資料比十幾二十年前容易得多，可是資料距離智慧還有兩級。資料就是data，一般報紙、雜誌就是資料，首先要把資料轉換成資訊（infor-mation），過程中需要整理和思考。資訊要轉換成知識（knowledge）則需要內部化，因為資料即使經過整理思考變成資訊，還是需要加以內部化才能變成知識。知識要變成智慧（wisdom），絕大部份都需要經過苦思。
這個智慧金字塔還只是一個領域而已，如果要做世界級的公司，就需要不同領域的智慧。比方說，以台積電而言，除了晶圓製造的專業智慧外，假如想要到美國去擴充，那麼就需要美國政治、環境經濟的智慧，再加上台灣，甚至於中國大陸也要懂。當你有了各種不同的智慧，要整合起來也不簡單，等於要有觸類旁通的能力，才能獲得我所謂的洞察能力（insight），這是需要很多時間才建立起來的。
問：你覺得現在台灣的企業也都需要在這方面加強嗎？
答：如果要做世界級企業的領導人，就需要加強。假如不做世界級也可以啊，以傳統產業的成衣或水泥業為例，它只要需要這個產業和台灣環境的智慧，弄得好的就成為台灣級企業領導人。
問：做世界級企業，為什麼這麼重要？
答：因為我們這個產業假如不是世界級，就不是一流的公司。其實這很容易從本益比、市場價值上看出來。從全世界半導體公司的市場價值可看出，世界級公司像英特爾、德州儀器和台積電通常是幾百億美元，而本地公司通常是五十億。像超微的營收跟我們差不多，但市值只有我們的八分之一。
問：台積電未來五年的願景是世界級的晶圓代工，再往前看的話，會不會有不同的業務？
專注才能快速成長
答：晶圓代工至少還有十年的榮景，假如我們不多角化的話，十年內還是會有很快的成長。我覺得多角化會損害我們的專注（focus），在這一點上，麥可．波特跟我的看法是一樣的。專注，才能超越別人。
從另一個角度來說，即使要多角化到別的行業，也要有對這個行業很專注的人。所以這並不容易。如果真要多角化的話，可能要選擇跟我們本業非常接近的行業。其實也有，比方說液晶顯示技術（LCD）。而五年十年以後，也可能會有不同的半導體結構出現，例如金屬的記憶晶片。
科技進步得很快，實在很難預測五年十年後，新興的行業是什麼。網際網路雖然也屬於資訊業，但跟我們其實不接近。
這個問題常有人問，我覺得，為什麼有這個問題，專注的公司只要能夠快速成長，很好嘛，而且這恐怕也是唯一的做法，至少波特這麼認為。自己的本業還沒完全做好，就要去做別的行業，這是敗筆。
問：環境在變，科技也在變，如果不先做準備，將來要轉其他行業，會不會比較難？
答：這就是方向要弄準，就像我認為晶圓代工製造還有十年榮景並不是隨便猜的，而是看摩爾定律，根據摩爾定律，我相信還有十年。我也說過所謂的後摩爾定律時代，那時晶圓製造雖不是高速成長，但也頂多成長慢一點，那至少又有十幾年，所以現在要做什麼準備？十年以後，也許還有另外的機會啊。
問：不久前你在演講中提到，晶圓代工是技術很高的層次，但不是最值錢的層次，其他競爭者的技術層次也許比較低，但是他們的殺價也夠讓台積電傷腦筋。所以，即使未來還有十年榮景，面對這樣的局勢該怎麼辦？
答：對於這樣的局勢，我們就是要把本業做得更好，而不是去做別的行業。
十幾年以前，我為什麼決定要做晶圓代工，就是因為我知道在半導體業，都是IDM（整合元件製造），也做設計，也做製造，可是我認為台灣十幾年前沒有這個條件，所以我把設計撇開，就做晶圓，成為晶圓代工公司。當然那時有風險，因為沒有市場嘛，大家都是IDM，設計公司很少。但是我們的成立，使得世界上很多設計公司都可以成立。台積電成立時，全世界只有十幾二十家設計公司，現在約有近千家。
我說晶圓代工並不是最值錢的技術，意思是在半導體裡頭，設計假如能做得非常好，才是最賺錢的東西。但是設計要值錢，長期（成功）是很不容易的事，可以說現在很少能夠長期成功的公司。
看過去十年設計公司的歷史，都是一波一波的，一代設計成功，第二代接不上來，公司就萎縮了。我們的客戶群幾乎三年就換一批。
在半導體，比晶圓代工值錢的行業，就只有設計業，而設計業又很難做到永續成功。
問：但有些人認為，企業多角化也是培養年輕領導人的方法？像曾繁城、蔡力行都在世界先進歷練過，才能到台積電接下更重的責任？
不要為多角化而多角化
答：我們現在還是有世界先進，它雖然不做設計了，但是有新的挑戰，就是要轉型。蔡力行建議世界先進轉型，這是很重要的經驗。他認為那個方向走不下去，建議轉型，我也同意。當然，他做了決定後沒有留多久，就回到台積電來，所以現在轉型的大責任，落在現在世界先進總經理簡學仁的肩膀上，他也是在歷練。歷練有各種不同的方式。
藉多角化培養經理人，是錯的。這是非常昂貴的辦法。如果只是要找有經驗的人，我很容易從外面聘到。
總之，不要因為多角化而多角化；不要因為培養人才而多角化；即使晶圓代工成長率不再高的時候，那也不是多角化，而是公司應該轉型。可是那時機還遠著呢，現在就開始做，方向一定是錯的。
我相信對任何一個企業，尤其是世界級企業，最大的目標還是creation of shareholder value，創造股東權益，就是市場價值。
問：追求股東權益跟善盡企業的社會責任是否可以並存，不會互相衝突？
答：假如你有很大的股東群，有很多員工，那給員工好的生活，給股東好的回收，就是社會責任了。環境要保護，諸如此類，都是社會責任。至於很多人想的，捐點錢出來，這是最小的了。
我覺得辦公司並不只是賺錢，只是繼續賺更多錢，當然那也重要，但絕對不應該只是那樣。
問：要在各方面都做到世界級的企業，對領導人是挑戰，對員工也是一種挑戰？
答：世界級的企業，我講了我的定義。因為世界級這三個字，很多人不清楚，被濫用，甚至每個人都以為他的企業是世界級企業。
我要強調商業道德、透明性、公司治理，我覺得這比獲利能力還要重要。所以我的世界級比較廣義，不是只是賺錢、獲利率這些，而是被尊敬、被admire（仰慕）的程度。
問：你一直都認為你的目標是建立世界級企業，在年輕時候就這麼想？
答：我的事業人生中有二十五年在德州儀器，德州儀器的確是以世界級作為它的抱負。這個世界級就是我剛剛的定義，廣義的世界級。我當然受到影響。我進去的時候是二十七歲，出來的時候五十二歲，二十七歲到五十二歲正是人生的黃金時代。（笑）
問：當時沒想到台灣也會有世界級的企業？
答：對。我剛成立台積電時，也沒想一定要做到世界級。這都是要做了之後才來看的。
做了幾年，就把原來目標、原來願景提高一點，再做幾年，再提高一點。從八七年到九一年，老實說，只要生存就不錯了。九一年到九四年，慢慢起來了，但是願景還沒有調整得那麼快，那時候只想做一個很好的公司。九四年、九五年以後，就想要做一個世界級的公司。（金玉梅、吳怡靜、盧智芳採訪，吳怡靜、盧智芳整理）