用同理心贏得顧客 — 雅博企業

十年前，以氣墊床、老人助行車、物理治療儀器等居家護理（home care）產品為主軸，身兼製造、出口、進口三種角色的雅博企業成立。從五人的小公司開始，雅博即實施週休二日　制，員工上班也不打卡。對一家資本額才三百萬的小企業而言，這樣的制度相當先進。 目前，這家小公司已擁有一四五位員工，資本額也提高到二億元，在今年「成長最快一百家中堅企業」調查中，以每年平均三一．九二％的營收複合成長率，排名第二一。而且，它所生產的氣墊床組及助行車，產能已居世界第一。 說話慢慢地，喜歡聽音樂、旅遊、交朋友，形容自己懶散，不像企業家的雅博總經理李永川，從跟著叔叔做輪椅起家，跨進醫療器材領域，一開始並未想過將公司發展成現在的規模。「當時只想公司做得小小的，很精緻，和員工像家人一樣，」李永川回憶。 掌握產業的特性 發展成百人企業，李永川覺得還談不上成功。但就產業的特性而言，雅博的確站在一個對的市場上。 以老年人為主要市場的醫療器材產業，十年來面對的是一個不斷成長的市場，社會人口結構高齡化，早已是全球趨勢。 根據內政部戶政司統計，台灣六五歲以上的人口，佔全國總人口的比率，由民國七十九年的六．二一％，成長到去年的八．四三％，預計二十五年後，將達二○．五％。 就像有人創業會成功，也會有人失敗一樣。雅博的企業規模小，下錯決策的空間並不大。在快速成長的過程中，李永川掌握了幾個關鍵因素，讓營運風險降到最低。 首先，是保守的財務操作策略。雅博從來不准私人的資金往來，股東不需周轉錢給公司；相對地，也沒有人能跟公司借錢。「企業規模小，承擔的變數與風險很高，如果過度膨脹，會衍生許多問題。我對錢的事很謹慎，」李永川解釋。 此外，雅博營收的八五％來自外銷，因此，必須充分了解國外客戶的需求和脈動。 雅博每年投入大筆行銷研究經費，進行客戶的調查與分析。同時，每年讓員工出國拜訪客戶，甚至買競爭對手的產品回來研究。 分析數字與品質外，李永川特別強調，「同理心」是了解顧客最好的方式。各國人民的生活習慣、醫療保險制度都不同，對醫療器材的需求也不一致。李永川要求員工，設身處地為這些使用者著想，開發不同特性的產品來滿足顧客。 築高競爭障礙 另一方面，醫療是成長中的產業，因此，雅博必須不斷推出新產品，築高競爭障礙。 李永川指出，雅博一直與工研院、漢翔航空合作研發關鍵技術，再整合成商品化的產品，「然後測試、申請認證、安規，到國外臨床實驗，先馳得點。」 此外，雅博在自有品牌的行銷策略上，也有獨到之處。 雅博生產的產品中，有三成是掛自有品牌，其他則為歐美品牌代工。李永川了解，台灣品牌很難打進北美、歐洲及日本等一級市場。因此，李永川想出區隔策略，以大中華經濟圈及歐美以外的次要市場，做為自有品牌的銷售重心。 在次要市場上，雅博以「Apex」、「Best Care」兩個品牌，行銷五十個以上的國家。「我們做的是消費端的商品，品牌一定要做，否則會遺憾，」李永川強調。 五年內不轉型，就淘汰 創業十年，李永川謹慎管理財務、打開國外市場，但和多數中小企業一樣，雅博也面臨轉型的挑戰。 這幾年，一直有國外大廠試圖購併雅博，加上國內的震旦、大同、東元等集團都有意跨足醫療器材領域。以雅博目前的規模，如不擴大，很可能會喪失競爭力。 因此，在李永川的規劃中，雅博預計在今年底上櫃，並且以在二○○四年達到年營收二五億的規模為目標。屆時，領導模式及公司內部組織也勢必要經過一番調整。 政大企研所教授司徒達賢指出，當一個組織擴大後，領導人的角色必須升級，要為組織的制度建立、權責劃分，負起更大的責任。 事實上，李永川已正視到這個問題，他目前正積極從事組織再造的工作，借重科技，導入企業資源規劃（ＥＲＰ），希望能運作地更制度化。「我們的機會就是三、五年成長到中型公司的規模與良好的體質，否則很容易就被洪流沖掉了，」李永川坦言。 雅博經營十年有成，但現在，正站在另一個十年的轉捩點上。（洪懿妍）