奇異把生財投資化為財富

企業在客戶服務與內部作業技術的投資，通常被視為費用與成本。然而標竿企業奇異公司，卻讓這些投資商品化，產生綿延不絕的財富。 根據近期的《富比士》雜誌報導，過去兩年間，奇異在提升內部流程與顧客服務上的投資，超過八億美元，然而把這些技術商品化後的價值，超過四十億美元。 幾乎每個奇異的事業部，都有這種將非生財投資轉化成商品的經驗。例如照明設備部門發現，光是檢查非直接生產原物料的庫存，及聯絡數千個供貨商，就非常耗費時間與金錢，而市場並沒有適當的管理軟體。 於是奇異與軟體公司合作發展出網路化的供貨管理系統，在內部使用獲得好評後，更與軟體公司合作，將此系統賣給如3M與波音等企業，為顧客節省了驚人的日常維護與處理成本。　 至於苦惱於工程師調度的技術維護部門，則是發展出工程師到廠服務的即時排程系統，讓服務效率提升將八○％，吸引了如惠普等強調專業客戶服務的大企業。 奇異公司內部，有很強烈的利潤中心企圖心，因此常常是開源節流雙管齊下。例如旗下的NBC電視網，投資超過四十家有潛力的網路公司股份，大多非現金投資，而是用廣告時段交換，如今這些投資的市值成長超過二十倍。 雖然這些成就都是分散發生在各部門，但是資訊長雷納﹝G. Reiner﹞ 所扮演的中央控管角色，更是關鍵。 雷納不斷地去發掘各部門常見的作業問題，然後再找出哪個部門 ﹝問題剋星﹞有最有效的對策。接著他將整個對策的流程標準化，公布給所有部門，並甄選出問題剋星的部門員工，組成專家團隊，協助對策快速擴散至其他部門。 這種方式不但提升各部門互相學習的風氣，更重要的是許多軟體技術會被不同的部門再度商品化。 例如飛機引擎部門正在推廣，不必工程師出動，而是利用衛星傳送引擎診斷服務，以獲得維護成本的優勢，避免跟其他公司削價競爭。這個系統其實是源自於醫療部門多年推出的遠距診斷系統，只是多增加了偵測引擎排氣與轉速等技術。 目前奇異各部門都積極取得網路技術，成為多家網路公司。或許這將預言奇異內部，另一波技術商品化的蓄勢待發。﹝莫乃健﹞