專業聯盟取代專業分工 — 資訊業競爭新模式　

走過九○年代專業分工的台灣電腦產業，現在正掀起一陣整合的風潮。 在電腦低價大戰的競爭壓力下，利潤遭層層壓縮的台灣電子廠商，為了爭取競爭優勢，過去原是互不相屬的零件供應廠商，轉而開始攜手合作打拚市場。 電腦機殼與電源供應器的結合就是一個例子。在過去，這兩樣零件是分別送到客戶手上，再結合其他各項零件組裝成個人電腦。但現在為了縮短生產流程，客戶下單時多會要求出貨的業者（通常是機殼廠商），先行將機殼和電源供應器組合在一起。「就好像是把兩個零件併成一個組件，變成一個單一的產品，」資策會市場情報中心分析師許耀輝比喻。 資訊業簡化生產流程的做法，對其他產業也有參考價值。政大企管系主任于卓民分析，這種運用模組化的概念，將上游零件先行整合的運作模式，有助於簡化生產流程，快速地應變市場，值得其他產業做為借鏡。 將機殼與電源供應器先行組合的方式，資訊業界稱之為準系統（barebone），已成為目前國際大廠下單的基本要求。為了回應這樣的需要，許多重量級的機殼廠商與電源供應器業者，紛紛展開結盟。 佔全球電源供應器市場第一位的台達電，即找上國內機殼大廠富驊企業，合資成立新的組裝廠，專門負責準系統的訂單。同樣生產電源供應器的光寶電子，則直接購併生產機殼的松喬實業，成立準系統事業部，瞄準這塊市場。而原本製造連接器的鴻海精密，更一舉跨入機殼的生產，並與國內多家電源供應器廠商聯盟，展現積極的企圖心。 上下游合縱連橫 合縱連橫的背後，是為了滿足客戶壓低成本、快速反應的需求，更是為了擴張企業的版圖。 「準系統已經是未來下單必然的趨勢，」松喬實業準系統事業處協理胡保生指出，這提供客戶更好、更低廉的服務，不僅是減少一個組裝的步驟，把機殼當載具，將電源供應器隱身其中，更省下了一層運費成本。 神達電腦總經理蔡豐賜分析，從國際大廠的角度來看，個人電腦市場變動快速，為了因應瞬息萬變的競爭，「在製造面上必須壓縮供應鍊，變得更有效率；在客戶面上則要讓接單更彈性、迅速。」準系統正能滿足這樣的需要，它一方面簡化了下單及組裝的程序，另一方面也讓大廠可以在準系統的基礎上，更快速地依訂單的不同需求，再行組裝為成品後出貨。 「無法提供準系統出貨的廠商，就會喪失接單的主導地位，」台達電執行副總裁李健民回憶當初投入準系統的決定，主要的原因就是基於客戶的需求。過去客戶直接向台達電下單，但隨著準系統出貨方式的盛行，客戶即使仍指定要台達電的電源供應器，卻是授權給其他的機殼廠商下單，再組裝後出貨。 「實際的交易對象就變成是國內的機殼廠商，不僅增加我們的營業風險，長期下來更會減損我們接單的主導權，」李健民指出不投入準系統的風險。 各家廠商競相投入這塊領域，除了為確保訂單無虞外，更是嗅到背後的利潤。 準系統本身不只是單純的製造或組裝，它更提供運籌管理的附加價值，而這才是利潤所在。 「產銷分離是全球個人電腦產業的趨勢，」台達電李健民指出，國際大廠的核心優勢是在品牌和通路，因此他們不僅一直把製造的過程外包出去，甚至連零組件採購、運輸、倉儲這段，也委託製造商處理，再給予相當的利潤。 「光做製造，毛利是很低的，做準系統其實賺的是後面那一段（運籌的利潤），」做電源供應器的協益塑膠電子事業部協理盧克文，一語道出大廠爭相投入的原因。 「準系統的結盟，不單是產品的結合，更是一種服務的垂直整合，」專門研究機殼產業的許耀輝即指出，替客戶去張羅各種所需的零件，把它們整合起來後，再依指定的時間將產品交到指定的據點，「等於是提供客戶一個total solution（完整的解決方案）。」 利潤在運籌服務 這種整合產品組裝及運籌管理的服務，遠比生產單一產品的利潤要高得多，特別是後端的運籌服務，更是許多中小型廠商無法充分支援，卻是大廠最為拿手的部份，也因此使得他們更能獲得國際客戶的青睞。 從連接器跨足機殼的鴻海就是一個最好的例子。「兩年前決定投入機殼的生產，主要的原因之一，就是看到準系統的趨勢，」鴻海的發言人林志雄表示。過去在生產連接器上具備的模具技術，使得鴻海可以順利切入機殼的製造；而長期下來所累積的運籌經驗，更使得鴻海能夠贏得國際大廠的訂單。 在一片不景氣中，鴻海今年的營收仍逆勢成長，單月營收頻創新高，而其中主要原因就是準系統出貨量的大幅增加。在高成長的激勵下，鴻海甚至更訂下「搶佔五○％準系統市場」的目標。 不論是要鞏固既有的訂單，或是為企業的版圖開疆拓土，大廠的投入，不僅改寫舊有的遊戲規則，更直接造成重新洗牌的效果。 「對傳統的機殼業者來說，準系統是一塊全新的戰場，」富驊企業總經理胡志章指出，它已經不是以往那種勞力密集的黑手級產業，要提供國際客戶準系統的服務，不僅本身要有能夠隨時配合客戶的彈性，也必須具備與合作夥伴的整合能力。胡志章指出，「這是一個強調管理能力、財務能力的知識密集產業，沒有這些能力的廠商，註定要在這波準系統的浪潮中出局。」 台達電李健民更以實際的運作流程，來說明準系統的服務相對於傳統出貨方式的高難度。「過去出貨的方式都是FOB（free on broad），貨交上船了，業者就解脫了。」但是今天要接國際大廠的訂單，從一開始的備料、接單、生產、出貨、海上運輸、甚至到港卸貨、產品在當地的倉儲，都要由準系統的廠商一肩扛起。 大廠大優勢 準系統廠商必須具備多種能力。掌握對市場及客戶需求的即時資訊，才能降低備料的成本及提高接單的反應速度；具備良好的管理系統，才能回應客戶BTO（接單後生產）的要求；擁有強大的財務實力，才能廣設海外運籌據點，提供客戶即時（just in time）的服務。 這正是大廠及其合作夥伴的優勢所在，也是絕大多數從黑手出身、白手起家的中小型業者，難以跨越的門檻。 產能規模及客戶基礎，更是大廠在實際競爭上，令小廠難望項背的利基。 長期以來一直與國際客戶往來，使得這些大廠的聯盟，在訂單的爭取上擁有較小廠有利的地位。李健民即不諱言，「台達電當初敢踏入準系統這塊市場，一個很重要的憑藉，就是長期以來與國際大廠的合作關係。」 大廠擴產頻頻，不僅使中小型的業者面臨嚴酷的競爭，甚至帶來產能過剩的隱憂。 根據市場研究機構IDC（艾迪西）的預估，一九九八年預估全球桌上型電腦的產量是七千一百四十餘萬台，相較於資策會所預估台灣機殼廠商六千兩百萬台的出貨量來看，成長的空間相當有限。 「既有的產能就夠我們殺得七葷八素的，」富驊胡志章即坦承，中、小型廠商的空間一直被擠壓，「未來如果沒有衝到前三大，恐怕很難生存。」 康栢電腦量化產品部副總經理黃大倫更指出，台灣廠商最擅長的就是生產管理，透過衝大規模來降低單位成本，「但是一味地擴廠，最後卻可能帶來生產過剩的窘境。」 面對大廠的來勢洶洶，一些並未與大廠聯盟的中小型廠商，也開始互相結盟，整合彼此的力量，試圖在大廠的夾縫中，闖出一條路來。 專業機殼製造廠英誌企業，與包括協益電子在內的許多電源供應器業者結盟，推出準系統的產品。為了避免和鴻海、台達電等聯盟短兵相接，他們並不以國際大廠為主要客戶，而是選擇以國內的系統廠商（整合所有零件成為完整產品的製造商，如宏碁、神達）為切入點，「我們的目標是要做國內系統廠的partner（夥伴），」英誌企業董事長廖志銘說明他們的策略。 因此，這些中小型廠商選擇聯盟對象時，就將是否有助於開拓來自系統廠商的訂單列為考量之一。例如協益電子長期以來即是宏碁的協力商，透過協益的關係，英誌也慢慢開始與宏碁密切合作，去年英誌更為了配合宏碁海外的生產，和宏碁在美國合資成立A&E公司，以就近提供宏碁服務。 誰會吃掉誰？ 無論是大廠或是小廠，在這一波準系統的整合風潮中，學會合作、讓聯盟能順暢運作，恐怕才是最大的考驗。 當初代表光寶電子尋找合作夥伴的胡保生指出，在機殼業裡，很多業者都是從鐵工廠的黑手學徒做起，而後逐步創業，自己擔任老闆，「對於競爭他們很在行，但是如何和其他廠商合作，則是少有的經驗。」 「要不要合作已經不是個選擇題，而是攸關生存的問題，」一位業者指出，不做準系統就接不到訂單，合作是不得不為的無奈。 對於擔心「會不會被吃掉？」而對合作裹足不前的廠商，英誌企業董事長、同時也是中小企業專業經理人協會創會理事長的廖志銘則建議，現在的環境已經不是單打獨鬥的時代，「必須拿出氣度，開放懷抱與其他廠商結盟合作，甚至被購併也是可能的。」 事實上，透過一些制度的設計，降低合作夥伴之間隱隱存在的「誰會吃掉誰」的心結，是更積極的做法。 以台達電和富驊的合作案為例，雙方共同出資，成立一家新公司負責準系統的業務，互不干涉兩個公司原本的業務和經營方式，同時更請來致福前任副總經理汪得成，擔任新公司的總經理，因為與兩邊的淵源都不深，所做的決策，能夠讓雙方都接受，減少彼此的猜忌。 對於這一波準系統結盟熱潮，宏碁董事長施振榮指出：「透過更大規模的整合是有助於經營效率，但是仍然缺乏創新的價值。」這樣的整合，對手也很容易模倣，當其他國家的廠商競相投入後，又要造成供過於求的殺價戰爭。施振榮提醒，除了在既有市場裡，提升效率、強化競爭優勢外，更應該思考如何創新，擴大這個市場。 當準系統的浪潮來襲，機殼及電源供應器的業者，透過互相的結盟，整合運籌管理的服務，以提高產品的附加價值，來回應市場的變化。對這些許多是從黑手出身、白手起家的業者來說，等於是拋開舊有的運作方式，重新投入一個未曾經驗的領域。面對變動愈來愈快、規則不斷翻新的全球競爭，這或許也是每一個產業都必須修習的功課。