綠色巨人獨闖三大洋 — 長榮海運

如果長榮海運將旗下五十五艘貨櫃船一字排開接受校閱，規模絕不遜於剛結束的漢光演習。 論規模、論國際營運能力，長榮海運都是不折不扣的國際級頂尖企業。 自一九八四年國際貨櫃運輸雜誌統計，長榮海運的載運能量首次奪下世界王座後，除了九五年外，長榮海運都保持世界第一。 長榮海運也有世界第一的獲利能力。近兩年海運業不景氣，但長榮海運的淨利潤率都保持在一○％以上，遠高於二％的世界海運業平均值。美國航務月刊指出，長榮海運是全球獲利能力最強的海運公司。 長榮海運的表現連競爭者都點頭讚賞。「台灣有長榮海運這種企業是值得驕傲的，」陽明海運運務部副理白崑榮給對手如是的評語。 綠色巨人面臨挑戰 但是長榮海運愈來愈難維持這些傲人的營運紀錄。因為自一九九四年開始，全球海運業展開大規模的聯營及合併，長榮海運的競爭對手不再是個別海運公司，而是巨無霸似的海運集團。 去年九月，國際貨櫃運輸雜誌統計，跑遠洋的長榮海運（包括巴拿馬長榮國際及巴拿馬青標海運）加上跑近洋的立榮海運，總運能達到二十萬TEU，是全球最大的海運企業。 就在兩個月後，全球排名第七的荷蘭渣華航運（Nedlloyd）和排名第十五的英國鐵行航運（P&O）合併，總合運能一下子超過二十一萬TEU。 今年初，排名前二十的新加坡海皇東方輪船（NOL）及美國總統輪船（APL）也宣布合併。 此外，在遠東—美國、遠東—歐洲及歐洲—美國這三條全球最重要的航線上，世界各大海運公司加快聯營腳步。像是運能僅次於長榮的美國海陸運輸（Sea-Land）和丹麥快桅（Maersk）兩大巨人，就聯營遠東—歐洲及遠東—美國線，陽明海運也分別和日本、韓國、法國船公司聯營。 世界前二十大海運企業中，只剩長榮、韓國現代及大陸的中國遠洋運輸仍獨立經營。 長榮海運一清二楚聯營的好處，像是增加船班、提高資產設備使用率，而且船公司共同攬貨，可以增加載運率等。長榮海運在主要航線上仍不聯營的理由和經營哲學有關。「我們的企業哲學就是獨立經營，」長榮集團總裁祕書室副總經理嚴若琪說。 其實早在一九八○年，長榮海運剛開闢歐洲線時，就曾大戰由歐洲、日本等先進國船公司組成的遠歐運協（FEFC）。遠歐運協不僅包抄長榮的船班，甚至禁止貨主找長榮運貨。長榮孤軍奮鬥，最後迫使遠歐運協主動與長榮海運妥協：長榮同意降低載運量，運協解除對貨主的禁令。 如今，長榮面對的市場競爭比過去更激烈。但是現在長榮海運的實力也和以前不同了。「長榮規模夠大，是不聯營的先決條件，」長榮海運企劃本部副總經理謝志堅說。 謝志堅進一步分析，聯營要整合數家航商的作業系統，很難解決作業效率的問題。部份海運公司合併的原因之一，就是光靠聯營達不到預期成果。「即使合併，組織效率的問題還是存在，」謝志堅說。 獨特競爭優勢 長榮海運有幾項競爭優勢。高品質、中價位的市場定位是其中之一。 長榮海運的運價並不是最高的。長榮海運企劃本部協理李孟傑指出，長榮的運費比歐美航商低，但不跟隨亞洲其他航商低價競爭，運費維持在中價位。 產品的市場定位影響競爭力。「知名品牌價位適中，必定有競爭力，」政大企管系教授司徒達賢說。 此外，長榮海運以集團形式整合海運上下游產業，更是長榮海運競逐國際的利器。 一九七三年，長榮海運還是個不起眼的小海運公司時，就毅然投資成立專營貨櫃拖運的長榮運輸。到一九八五年止，製造貨櫃、拖車及車架的長榮重工，專跑亞洲區域近洋航線的立榮海運，以及專營提、還櫃，及貨物裝卸和倉儲的長榮貨櫃，陸續成立。海運的上下游產業，長榮不假他人，一手包辦，形成一條完整的垂直整合價值鏈。 「長榮比別人強的地方，是有完整的後勤部隊，」李孟傑說。 東華大學國際企業研究所助理教授趙郁文也指出，垂直整合能力強的企業，應付變局的能力較強。「規模夠大，又有效率，長榮並沒有聯營的需要，」趙郁文分析。 以世界頂尖的實力為後盾，長榮海運還不斷擴大規模，並以創新及降低成本，面對競爭者的挑戰。 近兩年來，全球船舶運能過剩的情況日益嚴重，像去年全球船舶運能增加一八％，載貨量只增加六％，造成航商殺價競爭。但長榮仍不斷簽下巨額造船訂單。 光是今年，長榮海運就一口氣訂了八條五千TEU級的貨櫃船，造價大約六億美元。雖然部份訂單是為了汰換老舊船舶，但預計到西元兩千年，長榮集團（包括立榮海運）的自有船舶仍將達到一百一十六艘，總運能超過三十萬TEU。 世界船噸過剩，為何長榮仍執意擴大運能？ 長榮海運董事長林省三指出，海運比的就是誰的航線較多、航次較密集。也就是說，先有規模才有競爭力。 李孟傑補充，目前在遠東—歐洲及遠東—美國的航線上，長榮海運和各聯營集團的規模差不多，都有經濟效益。但是長榮海運的獲利率高，而且遠東地區的貿易量成長非常迅速，長榮有實力再造新船，再擴大規模。長榮獨立經營，「必須購買新船，才有永遠的競爭優勢，」李孟傑說。 長榮海運雖然年年都有龐大的投資，但長榮海運的財務結構還是很健全。「長榮每年都賺錢，資金不是問題，」長榮海運財務部協理翁榮鍾說。 從長榮海運八十五年的財務數字來看，長榮去年稅後純益達三十二億元。長榮海運負債佔資產的比率只有三五．七％，長期資金佔固定資產比率為一六○．五％，「長榮喜歡用長期資金來購置資產，較少短期負債。財務槓桿的操作雖然保守，但財務狀況很穩定，」一位海運公司財務部門主管說。 長榮海運擴大規模的同時，也不忘創新營運模式。 早在一九八四年，長榮海運就首開世界先例，開闢環球東西向航線。 去年底，長榮海運又有創新之舉。當全球海運業對開發新航線都持保守態度時，長榮海運大舉召集全球代理行，宣布長榮海運從今年起，開始構築全球棋盤式的運輸網。 棋盤式運輸網就是利用原有的東西向轉運中心，如巴拿馬、新加坡、高雄等港口，將運送網擴展到澳州、南美等南半球國家。 謝志堅將東西向航線比做高速公路，南北向航線比做高速公路的聯外道路。高速公路的貨物透過聯外道路散到各處，相反地，各地貨物經由聯外道路集中上高速公路。 從東西向航線到棋盤式網路，長榮海運不斷開發新市場，嘗試新的運送方式。像加勒比海、黑海、大洋洲等國人陌生的區域，長榮海運都逐一試探尋找商機。「長榮海運真正的競爭力不是回應市場變化，而是主動創新，」嚴若琪說。 降低成本 因應變局 擴大規模和創新還不夠，在九○年代，長榮海運還要面對貨主對現代化服務的要求。現代化服務第一個要求的是速度。 李孟傑指出，過去貨主可以接受香港到紐約三十天的航程，現在要求二十一天。長榮海運加速購買新船，提升船舶性能也是重要原因。 第二是資訊化。現代貨主為了精密控制進貨及發貨流程，除了要求船商準時外，還要求隨時知道貨櫃的動向。貨主與長榮間，以及長榮與貨櫃場、報關行、倉儲及內陸運輸業者間，都利用資訊科技聯成即時通訊網。 海運業利潤率低，又要創新、擴大規模、現代化，長榮海運因為營收規模基數大，營收成長率很難大幅提高。因此，能否將營運成本降低，成了能否提升獲利的重要因素。 一向以合理化經營聞名的長榮海運，面對競爭激烈、運費難調漲的海運市場，更絞盡腦汁從營業成本中榨出利潤。「隨時檢討，總能找出一些地方降低成本，」林省三說。 像是提高貨櫃周轉率，就能降低成本。長榮海運自有加租用的貨櫃約四十八萬個，一個貨櫃一天租金一塊半美元，貨櫃一天不用，就是七十二萬美元的浪費。 長榮海運在設計航線時，就考慮到貨櫃周轉率的提升。像環球東西向航線，將遠東—美國、美國—歐洲及歐洲－遠東三大航線連接起來，不會因為只跑其中一、兩條航線，或單向運送，面臨回程空櫃的問題。 此外，長榮海運也運用電腦系統做貨櫃追蹤管理。「全球代理行的貨櫃不能空閒、隨時要用，」李孟傑說。 縮短貨櫃船的滯港時間及提高準時率，更為長榮海運省下大筆費用。因為更深入地將作業流程合理化，「九六年比九五年節省了八億元成本，」林省三說。 此外，長榮海運也加強運送高附加價值的貨物，提高利潤率。 像是需要冷凍的貨物，運送單價較一般貨物高。和一般綠底白字的長榮貨櫃不同，造價三萬美元、白底綠字的長榮冷凍貨櫃，數量正逐年增加。目前長榮海運冷凍貨櫃約九千個，冷凍貨物佔營收的七．六％，預估今年底冷貨櫃將達到一萬個，佔營收比率達八．六％。 長榮海運獨立經營，像個獨行俠般冷眼旁觀國際航運界的合縱連橫。這種經營哲學是長榮海運的負擔？還是眾人皆醉我獨醒的睿智？ 「我們不是特立獨行，只想專心把事情做好，」謝志堅說明長榮的立場。 但是一位本國航運業者指出，九○年代的海運業不只經營手法和以往不同，最根本的改變在於經營心態徹底翻新。多數船商已經明白，要生存就得合作，沒有人可以稱王。「歐納西斯、董浩雲的時代過去了，」這位業者說，「這個年代沒有船王。」 一位外商航運業者也擔心，長榮海運不斷擴充運能，載運率將是最嚴酷的試練。根據長榮海運企劃本部的統計，在佔長榮海運營收四五％以上的遠東—美國線上，長榮海運的載運率是七五％，但其他航商的平均載運率是八○％，高過長榮。 「單靠自己能餵飽那麼多貨櫃嗎？」這位業者懷疑。 但是對於未來，長榮並不畏懼。「長榮的表現是拚出來的，未來也一樣，」謝志堅說。