三和無心戀戰

曾是台灣前兩大塑膠三次加工業者，又有雄厚的財力後盾，三和為何不能堅持本業？
初夏午後，南台灣的陽光燒烤著。
座落在台中大甲鎮大安港路的三和塑膠，是一座陳舊的廠房。三十年歷史的建築，染上暗淡的塵埃顏色，對照著附近過於岑寂的環境，與偶爾呼嘯而過的汽車，更顯得寂寥。
如果不是路旁車棚內仍停放數十輛機車，以及經濟部投審會收到三和的投資說明書上提出，這裡還有兩條生產線，幾乎要讓人懷疑這還是個在運作的工廠。
十年前，三和塑膠全盛時期，三十條生產線、一千二百名員工的偌大廠房，如今只剩下兩條生產線及六十人。曾是台灣前兩大塑膠三次加工業者，如今投審會的記錄，明白地列著︰三和將投資六百五十萬美元，在大陸深圳的寶安縣，設立九條手提包生產線。
在大甲工廠正門口，「三和塑膠」公司名稱旁，「王永慶題」幾個大字，顯示三和曾是石化巨子心目中，與達新並列的兩大三次塑膠加工廠。現在，三和與達新各自選擇不同經營的策略，分道揚鑣。
在它營業額最亮眼的一年，一九八五年，三和是國內第三百大製造業，以十億台幣的營業額，略遜於排名第一百七十五的達新。但在同一年，三和另有兩家同樣做三次加工的關係企業，生產塑膠衣櫥、雨衣的台三，和製造運動器材的麥柏，「三家企業規模加起來，並不比達新小，」經濟部工業局四組技正張谷森指出。

規模縮小

短短八年，去年三和的營業額僅剩三億；台三、麥柏仍維持營業，但台三的營業額僅七億，麥柏因不願公開數字，但同業指出其規模比台三更小，因此三和集團三家企業加起來，如今已遠遜於三十年來的對手達新。　
三和集團迅速縮小規模，根據經濟部、塑膠同業的觀察，是「不為也，非不能也」。三和的鄰居，大甲一家企業的中階主管就一針見血地指出︰「三和根本無心在台灣戀棧三次加工。」
失去三次加工業的競爭優勢，是三和塑膠衰落的主因；而這又根源於企業負責人未能未雨綢繆，及早投資於產業升級。「手提包是非常花人工的產業，很難自動化，」工業局四組技正張谷森指出，業者如果不能打入先進國家高級品的巿場，以最新款式的設計提高產品的附加價值，則近幾年工資上漲的速度，已經使台灣的手提包業失去比較利益。「如果在台灣生產，勞工成本就佔了一個手提包的四成左右，」甫卸下手提包公會理事長的合森企業董事長戴一義指出。
在追求比較利益的考慮下，三和早在三年前，就刻意縮減台灣的營運規模。一九八九年其產值仍達七億二千萬，到了九○年，陡降到三億九千萬，整整衰退了四六％。
企業追求獲利才能生存，三和把不能生存的手提包生產線，遷移到大陸，其實無可厚非。

財力雄厚

但相對於達新追求長期生意夥伴的合作默契，給予員工優渥待遇留住人心，到國外設立行銷據點，打自有品牌，分散巿場到歐洲、日本等種種努力，三和採取的顯然是短期獲利的策略。因此，七十六年以後台幣升值，七十八年以後金錢遊戲盛行之後，昔日的獲利模式無法奏效時，三和只有選擇外移一途。　
本業失利，但三和集團的獲利能力傲視同儕。王永慶在多年前宴請主要三次加工業者時，曾公開指出三和是同業中財力最雄厚者。而三和主要經營人，第二代鄭聰敏（擔任三和董事長）、聰穎（台三董事長）、聰明（三和總經理）、聰壎、武雄（台三總經理）等五兄弟，於是把公司的資源轉向獲利能力較高的房地產投資。在台北巿敦化北路、南京東路口，三和大樓坐落在黃金地段，除保留頂樓為三和的辦公室外，其餘全出租給馬來西亞航空等企業。一位熟悉三和的台塑集團幹部更指出︰「三和的房地產只買不賣，在台北巿、台中巿擁有龐大的土地資產，集團財力驚人！」
在利潤掛帥的決策影響下，三和面對的是「競爭者眾多，比較利益逐漸削減」的困難處境，因此更促使其無法堅守本業。
塑膠三次加工業，三十五年前在台灣發韌時，以量產取勝，屬勞力密集、技術層次不高的傳統工業；因此，台中地區很多資深三次加工業，往往會有離職員工出去自行創業，回頭和原先的老闆競爭。達新和三和就遭遇這樣的問題，但達新選擇「化敵為友」的策略，與員工達成合作協議，將新競爭者納入達新的協力廠；三和則因人力資源管理不當，大批散出去人才往往會成為敵手。鄭聰敏就曾公開表示，三和雖然訓練出不少競爭的對手，但至少可安慰的是，這些對手自立門戶後，都賺到錢，顯示三和的管理有獨到之處。
三和的管理風格，其實就是追求最低成本，最高的獲利。達新董事長胡江河就記得，當年三次加工業，人人敬畏王永慶，只有鄭聰敏敢開口殺價；有一次三和殺價成功後，南亞的塑膠原料於是一視同仁，也以較低價格供應達新。
三位已離開三和的基層主管，更一致指出，三和對員工福利不若同業重視。年節摸彩的獎品，往往是三和集團自己的塑膠產品，讓員工士氣無法提振。
隨著員工大量流失，近兩年來，三和對員工的福利已比以前更加重視，但由於不少基層主管離職，企業的營運成本也隨之增加。
但關鍵是，三和的競爭力，真的已經衰退到不能在台灣生存了嗎？三和出走的關鍵究竟在那裡？

欠缺戰將

人才的經營是關鍵。在「利潤導向」的管理作風主導下，三和的經營大權，全部掌握在鄭家第二代五兄弟手中，對製造業錙銖必較，控制成本，或許是一大優勢，一旦三和要跨出委託代工的經營模式，自創品牌，打國際巿場戰爭，可能就無法徵召到開疆闢土的戰將。
美國巿場就是一例。「達新和三和都攻過美國巿場，」南亞一位熟悉三次加工的高級專員指出，事實上，三和也曾和達新一樣，企圖在海外設立行銷據點，打自有品牌，但成果不如達新；特別是在語言、風格迥異的美國巿場，達新與一位在當地十年、熟知當地銷售管道的日本商社離職人員，共同投資。給予五分之一的股份，因此該日商拚命為達新打巿場；三和則完全掌控經營權，因此不能打出一番新局面。
「該給的，要大方的給，大方的企業才留得住人才，」這位南亞的高專指出。
三和事實上是另一種台灣企業的典型──有追求利潤的決心，卻沒有發展事業的堅持。而台灣產業能否升級，就看企業能否多一點堅持！