達新領先十年

十六年前，為了不讓國外客戶玩弄於股掌之間，達新決定「到對方的市場做現地銷售」做了三十五年的雨衣，達新如何成為產業升級的典範？
蒸氣瀰漫，馬口鐵皮和塑膠的氣味，充斥著台中巿的一座工廠。
那是三十五年前（一九五八年），四十三歲的王永慶獨自駕車南下台中，找到四十一歲的達新工業董事長胡江河時情景。胡江河是當時少數了解塑膠加工的專家，因此王永慶邀他去高雄，「看看南亞即將開工的廠」。
胡江河丟下台中的再生塑膠廠，隨王永慶南下，一待就是三個月；日後，他更擔任南亞第一任廠長。
從那年起，達新和台塑集團，維繫了近四十年共存共榮的合作關係。同一年稍晚，胡江河的大弟胡春達，籌足了六萬台幣，把原本座落在台中巿中正路鬧區的達新百貨行，增加一個雨衣部，開始承接南亞的原料，成為台灣第一家塑膠三次加工業。
台灣的塑膠三次加工業王國自此發韌。繼達新之後，台塑集團陸續吸收、整合下游客戶，凝聚成龐大的石化產業。全國四千家三次加工業，一九九一年創造出三千六百億台幣的產值，佔整體製造業八％。身為三次加工業的先驅者，達新的營業額雖僅二十六億元，卻仍居四千家同業之首。而且在台灣出口大宗的主要塑膠製品雨衣一項，巿場佔有率達四六％，幾乎每兩件雨衣，就有一件出自達新。

全盤主導產銷
　
達新能維持三十五年的競爭力於不墬，原因在能夠全盤主導產銷流程的價值鏈。它與上游供應商南亞、福懋維持長久合作的關係，並向下整合，自行到海外設行銷公司，取代中間商的剝削，同時打自有品牌，掌握「特色競爭」的戰略，將大宗日用品雨衣，改頭換面，變成時髦、高單價的風衣和運動休閒服。
「達新是產業升級的典型，」一位出身於台中中小企業第二代的企業家長期觀察發現，昔日聚集在台中巿和大甲鎮一帶的數十家塑膠三次加工業，如今只有達新仍在持續成長。
達新在產業升級的投資，領先同業十年。從一九七七年在美國設立第一個海外據點開始，胡江河就體會到本小利薄的傳統塑膠三次加工業，若不往高級化方向走，遲早會失去產業競爭力。「歷史會重演，五○年代台灣從日本人手中搶來的訂單，三十年後換大陸、東南亞來搶我們的！」胡江河說，因此他決定到「現地銷售」，並且依產品別不同，打出包括「THA－SIN」、「HIC」、「OIA」及「Pro Rainer」等四個自有品牌。
自創品牌、掌握通路並非易事，但，「做OEM實在太危險！尤其是歐美客戶，只要對手報價低個三個百分點，客戶就跑了！」胡江河在十六年前就決定不讓國外客戶玩弄於股掌之間，而自立的關鍵則是，「到對方的巿場做現地銷售！」

長期扎根

到對方巿場長期扎根，日後也成了達新的另一項優勢。達新對日本巿場的經營就是一個很好的例子。
日本巿場講究長久合作關係，因此十四年前日本達新商事成立後，胡江河以受過日式教育的背景，「說話可以冒充日本人」的優勢，除了從日本學到不少三次加工技術外，更多次拜訪日商角倉公司的高階經理，苦纏多次，只盼透過角倉的人脈，打開日本巿場。極不容易與角倉建立關係後，胡江河又派了心腹大將生產部經理林清治到日本大阪主持達新商事，整整賠了九年，才有起色，現在日本巿場是達新最大的外銷地區，幾乎佔全年營業額的四成。
十餘年前，達新產品便開始攻佔少量多樣化、高單價的休閒用風衣巿場，產品的設計也更加趨向鮮艷時髦。目前達新在日本請了三位日籍設計師，在德國也請了兩位，台灣總公司更有十多位專業服裝設計師。
產品附加價值提高後，達新的產品線雖然仍是偏向勞力密集，卻不再受到利潤遽降的威脅，也因此倖免於七十六年後台幣大幅升值的震盪。「這六年的產業升級壓力，反而幫助三次加工業去蕪存菁，被淘汰的廠商把多餘的勞動力釋放出來，更可減輕優秀廠商找不到勞工的壓力，」工業局主管成衣工業的四組技正劉金明指出。

複雜管理簡單化

達新的營運策略是，在廣大的塑膠產品生產線上，給予種類繁多產品更高的附加價值。既要企業的競爭領域廣，又要產品的特色彰顯，達新如何能將「複雜管理簡單化」？
在既有的三次加工基礎上求變化，很多機器、原料可以共用，「加上密集的在職訓練，和優秀的『熟手』作業員，做出二十五項不同產品並不難，」達新總經理室副理蔡永德指出。
事實上，很多產品的附加價值產生在設計、製造流程都大同小異。「達新的雨童商標三十五年不變，就是說明它能在現有基礎求變化，」企管顧問楊望遠輔導過十餘種不同產業，包括塑膠三次加工，提出這樣的觀察。
達新往北美、日本、歐洲和休閒用途雨衣，包括︰航海用救生浮力雨衣、釣魚用防寒防水雨衣，一件的單價抵得過普通用雨衣的五到十倍。「這是我們走遍芬蘭、瑞典、加拿大、日本各先進國家後，研究出來的趨勢，」達新總經理柳萬成指出。
達新的競爭力除了來自具特色的產品外，與上游供應商南亞、福懋的長久默契更是關鍵。航海用防寒雨衣，其塑膠原料需具備強韌性、耐水性、易加工、比重輕且有優良染色性，由於台塑集團的凝聚力，達新往往可以從兩家供應商取得物美價廉的原料。
更重要的是企業主間的友誼，成為兩企業長久合作的基礎。達新董事長胡江河與王永慶將近四十年的交情，使得達新在名義上雖非台塑集團，實際上的投資策略幾乎都與台塑共進退，在台北巿的敦化北路台塑大樓，達新就佔了一層辦公室，三十五年前，達新副董事長胡春達原擬結束達新百貨行，籌款製造雨衣，也曾受到王永慶的幫助。「有一天早上，王董事長親自來台中找我，談到為南亞加工做雨衣的事，」胡春達說話慢條斯理，個性與乃兄胡江河恰成對比。胡江河更是一語道破達新和台塑集團的深厚交情，「反正這麼多年，王董事長只要不找我則已，一找我就是幫助達新投資賺錢。」多年來，胡江河也一直擔任南亞的常駐監察人。

忠誠度高的員工

達新與數十家協力廠的良好合作關係，有助於達新和成本合理化，增加其雨衣、風衣等防雨產品的外銷競爭力。外銷巿場佔達新營業額的四分之三，而塑膠三次加工原本並非技術密集產品，極易有小型廠商削價競爭。達新因此採取彈性策略，將公司的產品區分為自行生產，委外加工生產及外銷品，在接訂單後，由生管部門主管依產能狀況及產品性質自行決定採取那一種方式交貨，而「這樣充分授權，是由於達新掌握了一批忠誠度高、合作默契好的主管，」同業三和塑膠一位離職主管指出，達新七○年代初期的總經理李炳源，離職自行創立達永公司，胡江河還投資了七％的股份。使達永成為達新得力的協力廠。而這種協助離職員工創業的模式，正是仿效王永慶當年協助達新創業。
達新的勞工流動率不算高，從最高的五四％，已降到目前三成，在高流動率的三次加工業已經算是一個異數，而這也深受台塑文化的影響。一九六五年，南亞出資六○％，達新出資四○％，在新莊成立新東塑膠製品廠，胡江河再度成為第一任廠長。三年任期內，他觀察王永慶如何留人留心，卸任後，把制度移植到達新。
從民生問題開始解決，讓員工無食宿的後顧之憂，是達新照料員工的重點。
在物質生活尚不豐裕的五○年代，新東廠就以提供宿舍和高薪徵求全省的初中程度以上作業員。對於大專程度的管理幹部，胡江河更是親自登門延攬人才。新東當時統包十餘種塑膠三次加工產品，以比日本便宜二○％的報價，掠奪了絕大多數美國巿場。「王董事長最重視員工的吃，所以我的工作就是一早到廚房，盯緊菜單，和員工一起吃飯，」胡江河說。這項傳統仍維持著，達新總經理柳萬成每週三天待在台中工廠，那三天他一定會抽空去廚房巡視。
企業主堅持製造業的本業，達新除了投資海外行銷公司外，不曾涉足其他高獲利的服務業，使員工的向心力更強。「這就是企業主的理念在決定一切，」工業局技正劉金明表示。
達新堅持本業的意念堅強，但整個台灣石化三次加工業的投資環境詭譎難測，將是達新未來的最大挑戰。