案例二：徐進達抓住流行

車子拐進桃園大園鄉的一條小徑，路邊叢生的雜草中豎著一塊手寫的招牌，鼎強電子就在不遠處一棟三層高的樓房裡。
四百建坪的廠房裡，上百個身穿淺藍制股的年輕女工，守著擁擠、嘈雜的生產線，安靜而耐心地整理兩寸長的單一產品－－二極體整流器。

合併突破現狀

從表面上看，很難想像這樣典型的小型電子零件工廠，能夠躋身於全國前一千大企業之中，但是鼎強董事長徐進達的一次合併動作，卻使這件事成真。
合倀的構想源於要突破現狀。四十一歲、皮膚黝黑的徐進達於四年前接手位於大園的鼎祥電子，他很快就發現鼎祥的規模太小（每月生產兩千五百萬支二極體整流器），產品也不特殊，不足以在市場上占一席之地，所以他開始主動找尋合併的對象。
尋找的過程很短，一年之後，徐進達和高雄的同行強頓電子談妥，雙方共同出資將鼎祥和強頓合併為鼎強電子，生產規模一下子躍升到一億支以上，在台灣二極體整流器同行中，位居第三、四名；再加上去年二極體整流器供不應求的景氣因素，鼎強快速的竄起，去年營收額達到三．七九億，挾著四四一％的成長率，首度攻進天下一千大企業（九八四名）。
「我不是資本家，有限的資源不容許我選擇風險性高的投資，」白手起家的徐進達強調他的經營原則是尋求邊際效益最高的投資組合。
從既有的公司著手是最節省的。不同於其他創業者從找地、蓋廠房、買機器一步步開始，徐進達採速成作法。他看準無經營出相當規模的公司，參與股份，再逐漸取得實際經營權。備就像養孩子一樣，自己從生孩子開始太慢了，不如用領養的，可以很快把孩子培養長大，」徐進達解釋從頭開始成本太高了。
貢山空調、鼎強電子、信韋電腦便是遵循這個模式，在短短五年內成為徐進達的事業。

資源互補

徐進達並不認為他是一般所說的購併者，他自認為是一個專業的企業經營者。公不同產業納入旗下只是基於資源互補的原則，而非單純地從事資本經營。參與不同行業的本身，才是他最大的成就感。所以在不斷向外擴張之際，他仍堅持每接手一個事業，要先當兩年總經理，讓自己成為「內行」。
事實上，徐進達也用心經營公司的內部管理。
例如他剛接手鼎祥電子時，續效並不理想。徐進達開始想辦法掌握這個行業最重要的條件－－效率。他分析產品的成本結構，發現除了四○％的原料成本之外，另外六○％的人工和製造成本，仍有相當大的改善空間。因此他將管理更加細部化：原來每天只統計全廠生產狀況，改為在生產流程中的每一站記錄產量、不良率等數字，以便檢討每一工作流程的問題。這種方法執行後，產品的不良率從三○％，降低到一○％，產量也提高了一倍左右。

跟上流行

徐進達講話聲音小小的，但非常快，他信心十足地細數目前正在進行的「新經營」方式：在美國成立公司，負責產品的銷售和原料採購；投資統一證券，跨入金融服務業；在深圳設立兩個廠，利用大陸低廉的工資生產二極體整流器；甚至打算合併生產不同產品的鼎強電子和信韋電腦，集合兩家公司的資本，積極準備公開上市。「我們要跟得上流行，」徐進達對於他的事業群已有周詳的規畫。

憑著「借力使力」的創業方式－－運用所有資源、找尋最可靠的投資組合，徐進達已經在短期中累積了更多的資源。原本認為自己並非資本家的徐進達坦白地說：「現在資金也成為我的經營條件了。」