案例一：鄭雲生義氣管理

四十七歲的金緯纖維董事長鄭雲生指著桃園新屋即將落成的白色廠房大樓，驕傲地說：「新樓完成後，我們不但是染廠，還是刷毛廠、定型廠、驗布廠，針織布所需要的東西，我們都有了。」
五年前，鄭雲生剛接手的金緯纖維，不過是一個租來的舊染整廠，曾經有過四年內換四個老闆的紀錄。五年後，專攻針織布染整的金緯營業額已經逼近十億，成為天下一千大企業中第四二二名，每年平均成長率高達九七．三三％。
這樣的成就，絕大部分來自董事長鄭雲生化被動為主動進擊的策略。
去年初，金緯打破染整業傳統的代工模式，主動在香港、新加坡、菲律賓設立據點接布的訂單，不再完全依賴國內布商下單。主動接訂單不但能節省中間被剝削的一五％利潤，而且可以調節工廠的淡、旺季。「大月時，把多餘的單子轉給別人代工；小月時，別人沒得代工，我們還有自己接的單子可以做，」鄭雲生表示現在金緯已經沒有所謂的大小月了。

垂直整合

現在，金緯的業務從接單、買紗、找織布廠代織胚布，到進廠染整一氣呵成。這種垂直整合的積極作法，使去年金緯業績增加一倍。
除了開發銷售管道之外，鄭雲生也很重視內路競爭的體質。他採用一般中小企業少用的利潤中心制，來刺激各個部門的效率。
例如負責業務的針織事業部，下設六個組，每個組必須負起從接單到生產的一切責任，每月要繳給公司三萬元租金，年終結算盈餘時，可分到三○％的利潤。從此金緯的接單量直線上升，「內部競爭比外部還厲害，」鄭雲生說。
爭取員工的向心力是鄭雲生的另一個管理重心，他認為「人」是公司最重要的資源。
五年來他每天從台北到新屋工廠去了解所有的狀況；為了和廠內基層員工打成一片，他學會嚼檳榔；過年時一起擲骰子；也體會到截然不同的溝通方式：「在台北辦公室我講道理，到工廠來我就得講義氣。」
對於公司的幹部，也有不同的領導方式。五年前鄭雲生接下工廠時，同時接下了一批和他全無淵源的幹部。他要求這些幹部全部住廠，每星期只能回家兩個晚上；但相對地，他也提出讓幹部們心稅誠服的辦法－－金緯成立的第二年，股權開放讓幹部入股，鄭雲生甚至提供每人十萬元的贈予基金，「讓每個幹部都成為股東，為自己的事業工作，更有成就感，」鄭雲生很得意地指出，五年多來沒有一個幹部離開金緯。
這段創業的路程，並不是風浪全無。自稱做事不重形式、只重結果的鄭雲生，每天平均工作十二個小時，說起話來急切而聲音宏量，透露著他的自信和積極，然而回想起當年「偶然」跨進這個陌生的行業時，他坦承心中的確有點忐忑。

缺乏制度

金緯剛成立時，資本額只有一千萬，廠房、機器都是租來的，當其他股東反對鄭雲生在公司還沒賺錢就購買新機器，而不惜退股時，他仍然咬著才獨自硬撐下來。
如今，金緯已擁有自己的廠房，而且一口氣將產能設定在每個月一百萬公斤，將近承租舊廠的三倍。「和南洋染整一樣大，」鄭雲生忍不住拿這家已有二十五年歷史的染整界知名老廠來作比較。
不過，就像任何快速成長的公司一樣，金緯也面臨到一些問題，最明顯的就是缺代制度。
「以前我們是土法煉鋼，一切靠經驗，是人治；未來我們要建立起一套制度來，要法治，」鄭雲生不諱言金緯目前已遭遇管理瓶頸。

全盤檢討

面對這些挑戰，他已經積極地部署對策。金緯計畫在今年底以前完成制度的檢討和規畫，例如將會計和財務部門分開；訂立明確的工廠廠規；培養接班人；整合工廠的老幹部和台北公司的新枝。
誇讚鄭雲生能身先士卒、有難同當的金緯總工程師徐建明說，金緯的成功，其實是鄭雲生個人的成功。
接下來的挑戰是，鄭雲生要如何把他個人的成功，轉變成為制度的成功，才是金緯能否邁向大型企業的關鍵所在。