苗豐強調兵遣將、擴充版圖

作風素有「長考棋士」之稱，聯華神通集團董事長苗豐強最近卻在世紀末，一連下了幾著重棋。
　去年十二月中，一紙簡單的新聞稿勾勒出他的新棋路──苗豐強不但延攬前任資策會執行長果芸接任神通電腦總經理（原總經理蘇亮轉任美國神通總經理），更找來在業界輩分極深，曾任職王安電腦及前安源公司總經理的李新滿，扛下亞太神通，負責衝刺大陸市場。
　不僅麾下多出兩員大將，左攬石化、右擁資訊的苗豐強，旗下企業一一發揮戰力，在大環境的淒風苦雨下，顯得分外耀眼。
　專力製造的神達電腦，挑戰成為國內最大桌上型PC製造廠商。神達去年營業額達到台幣四七二億，比起前年大幅成長五六％。業務轉型快，切入資訊家電與伺服器、儲存設備等高階產品，使神達一舉擺脫個人電腦低價化、成長飽和的陰霾。
　掌握通路的聯強國際，則在流通業稱霸。聯強去年營業額四六七億，創下歷史新高。聯強更首創配銷、物流、維修三合一的經營模式，成功由單純的物流服務，轉成為有品牌形象的通路商。
　兩大骨幹企業挹注下，聯華神通集團去年總營業額突破九○億美元（約兩千七百億台幣），比起前年成長三成。一片不景氣聲中，苗豐強的隊伍展現出過人的競爭實力。
　事實上，從去年上半年起，國內各大集團就不約而同進入再造期。從英業達、華宇，乃至於最近宏進入第三次組織變革。企業一起動作，除了反映經營環境艱困，也說明組織設計要配合高成長，兼具彈性應變與穩定，實屬不易。
　兩相對照，聯華神通集團就顯得是「以不變應萬變」。不但主要的組織架構一路走來，始終如一，連作風也是。
　這次果芸與李新滿加入，已屬創舉。「我們很少空降部隊，果先生大概是有史以來第一次，」苗豐強神態從容地指出。

從象棋改下圍棋

　視經營企業如同擺棋對奕，苗豐強近年來有新的體會：「過去我們下象棋，最近改下圍棋，」他說，「下圍棋的重點是：希望棋子下去，可以連起來；每一個子下去，都有活口。」
　改下圍棋的長考棋士苗豐強，如何構思組織架構，在穩定中創造高成長？他這幾著棋子落處，背後又有怎樣的策略意涵？
　溫文儒雅，說話不疾不徐的苗豐強，集團策略就跟為人一樣，穩扎穩打，進退有據。
　面對旗下四十多家企業，一手經營石化，一面跨足科技，苗豐強對於原料品質要求高純度，對集團內的事業定位也是。「我希望它們是close couple，像磁鐵吸在一塊，但不要碰在一起，」苗豐強指出。
　就像懷抱大剪的園丁，目光隨時盯住橫生的枝葉，苗豐強重視各個公司眉目分明，所以不易出現集團擴張，組織卻疊床架屋，彼此踩線的困境。
　最近，苗豐強重新定位神通電腦，就是最好的例子。這也為延攬果芸接掌神通，寫下伏筆。
　過去神通電腦在集團裡一直扮演衍生新公司的角色。不論是早期的華光電腦，或晚近的神達電腦、聯強國際，獨立出去成為新事業後，都有令人激賞的表現。
　然而神通的核心事業是系統整合，本身卻面臨策略失焦的危機。最近幾年，神通自設製造工廠，生產資訊家電；又切入網站經營，成立資料中心（data center）。多頭馬車並行的結果，神通營收在四年前達到台幣四十億的高峰後，就始終沒有大幅度的進展。
　苗豐強逐步帶領神通走向專注。三年前，他把神通的通路「神通電腦世界」移給聯強。「未來流通必須講求速度，神通架構不行，不行，我就把它移到聯強去，」他指出。
　去年四月，苗豐強又把神通的工廠併入神達。因為「做的東西雖有分別，但生產速度與採購價錢比不上神達，」他進一步說明。
　神通的資料中心轉移給代理數據通訊產品的新達。因為苗豐強認為，兩者的營運模式會趨向一致。
　神通結合網路與物流服務的「易捷網」，則撥給前年神通轉投資五○％的安際資訊，與安際既有的ASP服務結合。
　重整的工程不能說不大，但也看出苗豐強個性低調，不喜張揚的處世風格。「我們也想發新聞再造，但他（苗豐強）認為改好再說，」安際資訊總經理陳楷植笑著回想。
　苗豐強自己看自己，則定位是集團內公司彼此的觸媒。「我不喜歡用reorganization（重組），好像公司出了很可怕的問題，」他說。他更偏好於「fine tune」（微調），一點一點，慢慢把集團修改出理想的式樣。
　對外界好奇的「不變」，於是有了答案。「一直瘦身，就不用減肥。每天減少零點一公斤，就沒有胖的機會，」觀察苗豐強的思路，聯強國際總經理杜書伍指出。

瘦身vs.減肥

　苗豐強的縝密嚴謹，緣於父親苗育秀的嚴格庭訓。小時候，苗豐強常聽父親敘述早年如何奮鬥，如何在深夜躲在被窩裡，就著手電筒的微弱燈光讀書。「幼小的我們已經有壓力，知道必須奮勉向上，」苗豐強在所著「雙贏策略」一書中回憶。
　身為長子，承繼家業又另闢戰場後，「他更背負只許成功，不許失敗的壓力，」一位親近朋友指出。
　管理學上，把管理者領導創新分成三種不同的角色：建築師重在建立結構、執行關鍵任務；網路建造者善於多向管理；而魔術師能兼容並蓄相互矛盾的策略結構，激發不連續的創新。經營事業戰戰兢兢的苗豐強，與白手起家、銳意進取的施振榮，正好分別是前後兩端不同的典型。
　因此，聯華神通集團的文化，也不像宏集團戰將盡出，鼓勵各自開疆闢土。
　苗豐強的鐵三角──美國神通總經理蘇亮、聯強國際總經理杜書伍、神達電腦總經理蔡豐賜，三人不僅是大學同班同學，與苗豐強由神通初創時期共事至今，對外風格都是一貫平實低調。
　不過，默契再好，組織修改，難免牽涉人事。以「合資先生」聞名，擅長談判折衝的苗豐強，如何協調經理人？
　談到最佩服苗豐強的地方，「外語能力與交際手腕，」蔡豐賜說。
　「他（苗豐強）很有耐心，」杜書伍指出。不在事到臨頭做大刀闊斧改革，「就有足夠時間說服大家。」
　重視溝通，苗豐強甚至在公司喊過「不溝通，不升遷」的口號。（No Communication，No Promotion）。每季，集團內透過所謂「策略導航會議」（Steering Committee Meeting）交換意見。苗豐強還記得，有次利用週末討論「如何把神通變成成功的國際化公司」，花了兩天沒有結論，卻另外跑出個問題：「什麼叫成功的國際化公司」。「這對我們後來影響很大，」他說。
　事實上，企業該削該剪、該挪該移，在苗豐強腦中有個更大的架構。這才是他用以說服專業經理人的憑藉。「只要看看座標，就知道下一步該怎麼走，」苗豐強解釋。
　在他手中，以製造為經、物流為緯的棋盤上，四十幾個公司星羅棋布，各有落點。這就是苗豐強賴以謀定後動，成長卻能不混亂的「垂直水平營運模式」。

製造為經 物流為緯

　這個模式跟過去最大不同點，是苗豐強在既有的製造、快速組裝及通路三大機能組織上，又加進方興未艾的電子商務，並與傳統石化產業整合。
　垂直軸的兩端，是系統與零組件。從最上游供應半導體原料的聯成、聯化，到下游組裝、製造的神達、順達，依價值鏈，一字排開。
　水平軸，則是電子商務與物流系統加乘。比如聯強有強大的配送網絡，就由安際幫聯強建置聯繫一萬多家經銷商的資訊系統「聯強e城市」。
　各企業密切合作，成為聯華神通集團的特色。比較起來，「像宏，就未必用安產品，」出身IBM的安際總經理陳楷植從以往經驗中觀察。
　有了思考脈絡，苗豐強每走一步都有跡可循。舊企業累積足夠的know-how，就催生新公司。像神達多年來致力全球運籌，去年，苗豐強把由副總林清正領軍的資訊中心，獨立成提供ERP服務的訊豐資訊。
　這儼然是另一種品牌資產。「拿神達經驗，對客戶更具說服力，」訊豐董事長林清正指出。
　技術與人才兼缺的部分，則透過合資與創投補強。對創投輔助集團的角色，苗豐強也另有想法：「創投不是去投外面，我們剛好反過來，」他說，「我們是arm-length，要投跟自己有關的。」
　整個聯華神通集團自成格局，互相支援，呼應苗豐強「落子要有活口」的哲學。他對企業急於擴張，後來卻自亂陣腳很不以為然：「你這樣投、投、投，這個子活不了，繳了那麼多學費，浪費那麼多子彈，划不來。」
　擘畫棋盤，起手之間，苗豐強步步為營。同樣是企業家背負成長的壓力，他奉穩健成長為圭臬，絕不冒進。
　用苗豐強的話解釋，穩健成長的涵義就是「業務拼命衝，但財務要健全。財務不健全，成長一○％都是太多」。
　身兼七、八個公司的董事長，苗豐強提綱挈領的管理，靠的就是掌握財務數字。
　集團經理人對苗豐強的共同評語是「授權」。但每個公司的月報、季報表，他一定看。遇有疏漏，「他非常敏感，直接挑戰下屬，」集團內一位主管指出。
　特別重視財務，是苗豐強從失敗中學到的教訓。十幾年前，聯強還是前身聯通電子時，賣的是當時風行的電子遊樂器。「連我週末都常到咖啡店打game，」苗豐強笑著回憶。然而一夕之間，行政院下令禁止電玩，苗豐強遇到前所未有的倒帳風暴。「從此聯強就學到如何管理帳務與庫存，」苗豐強說。
　苗豐強堅持不浪費一兵一卒。也因此，他不像施振榮在理想與現實間掙扎，面臨代工業務與自有品牌的兩難。神達歷經八年前鉅額虧損、裁員的危機後，就定位成專業代工製造廠商。
　「花一億美元打品牌，都只是大海裡的一滴水，」苗豐強解釋。
　該不該走打品牌的路，苗豐強自有想法。他不認為製造的附加價值受到壓縮。他認為神達已做到「D2D」（Design to Deliver），實際生產只佔很小一環，台灣可由運籌服務創造價值。
　十年前，神達的「Mitac」曾在北歐高居第一品牌，後來全部收掉。「有的同仁還掉眼淚」，苗豐強回想。但是，「品牌不重要，公司比較重要。」
　苗豐強把省下的子彈用來建構全球網絡與基礎建設。神達買下美國Synnex過半股權後，製造與配送連成一氣。九八％的產品，可以在兩天內送達客戶手中。
　新落成的林口神達總部，斥資上億元，建造國內唯一企業自有的電磁測試實驗室，縮短產品測試、修改時間。神達自己開發三D軟體，從模具設計開始垂直整合。神達並且建立自己的通訊網路，頂樓上的衛星天線直接對向大陸生產基地。「我們做扎根的動作，」回顧幾年來工作重心，總經理蔡豐賜說。
　今年，桌上型電腦佔神達營收的比重已降至四成，取而代之的是各類資訊家電新產品。「台灣製造業要做的事太多了，跟品牌完全沒有關係，」苗豐強認為。
　「勇於創新」一書作者，兩位管理學教授奧賴利與塔辛曼指出，經理人有兩種任務，必須同時經營一個相對穩定且漸進改革的世界，與另一個革命型變革的世界。
　苗豐強的重心顯然在前者。因此，外界看聯華神通集團，不乏「保守」的評語。「景氣谷底，保守策略自然看來比較有利，」一位同業經理人持平指出。
　一位離職經理人也對「沒有利不做」的想法不以為然。「立意雖好，機會卻不等人，」他認為。
　對照宏正如火如荼進行第三次再造，行事依舊低調的苗豐強，雖不動聲色，但他「絕不會錯失藉此拉大格局的契機，」一位業界人士觀察。

長考棋士與小李飛刀

　對延攬果芸加入集團，苗豐強說，看好神通重新聚焦系統整合軟體的優勢，需要倚重果芸在軟體界的深厚資歷。
　就任後第一次接受專訪，果芸談起新職，充滿不甘老將伏櫪的雄心。「過去二十年，一直夢想把台灣變成軟體王國，」果芸自述。他在資策會時，作為總難擺脫外界「與民爭利」的疑慮，「到這是民，沒有與民爭利這話了，」他笑著說。
　果芸指出，他的第一步是把現有事業做好，「把客戶滿意度從六○％提昇到九○％」。
　一位常駐大陸、資策會的資深顧問認為，大陸政府逐步走向資訊化，對系統整合軟體的需求很大。果芸過去建立的人脈、對資訊產業的影響力，都對神通不無裨益。
　未來，苗豐強的目標仍在將他的架構發揮極致。如履薄冰的經營壓力，反映在他兩鬢漸增的白髮。
　接受採訪當日，苗豐強笑稱「一天要喝四杯咖啡」、「每天都三、四點才睡」。面對別人詢問「接班人選好了沒有」，他曾半開玩笑回答：「幾乎每個問過這個問題的人，如今都不在其位了，只有我還在經營這個公司。」
　聯華集團的尾牙宴上，剛從大陸回來的苗豐強雖一身風塵僕僕，站在台上，用不甚純正廣東話唱的「小李飛刀」，仍然中氣十足。曲畢，掌聲雷動。
　小李飛刀，例不虛發。顯然，長考棋士苗豐強的棋子剛剛落定，未來的棋局還會高潮迭起。