思科總裁錢伯斯談領導：即使凌晨也要回電客戶

英國《經濟學人》雜誌稱他是網路先生，美國《財星雜誌》稱他是網路的真命天子，美國《商業周刊》更在三年內兩度將他選為全球二十五位傑出企業領袖之一。全球網路設備大廠思科系統（Cisco Systems）的總裁兼首席執行長約翰．錢伯斯（John T. Chambers），無疑是當今全球網路界舉足輕重的人物之一。
　錢伯斯並非浪得虛名。現年五十歲的他，五年前開始擔任思科的執行長。那時候，思科只是個賣網路硬體設備的公司，市值不過九十億美元。五年後，思科的產品涵括電信數據傳輸設備，更在今年三月一度擠下微軟，成為全球第一家市值突破五千億美元、最有價值的公司。
　錢伯斯是如何做到的？在接受《天下雜誌》的獨家專訪時，錢伯斯強調思科以客為尊的文化是關鍵因素。由於過去在ＩＢＭ與王安電腦的工作經驗，錢伯斯體認到，成功的公司往往因為疏遠客戶而衰落。所以思科強調客戶導向的文化。即使貴為執行長，錢伯斯自己也會在半夜回電話給客戶。
　強調速度的錢伯斯，也提及在網路時代，只有能快速應變的企業才能制勝。所以思科採取充分授權、而非中央集權的組織模式。
　快速成長同時，思科也保持「健康的偏執狂」心態，並不以領先者自滿。錢伯斯指出，由於隨時保持向外看的公司文化，讓思科在自信滿滿之餘，還能聽到批評的聲音與看到後起之秀的威脅。
　在變動快速的新經濟中，思科以客戶優先、充分授權的文化做後盾，快速行動，跟上產業的變化，在這一波的工業革命中，獨領風騷。無怪乎錢伯斯信心十足地說：「我們有自信成為世界上最有影響力的公司。」
　以下是訪談紀要：
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　問：你被認為是全美最棒的執行長，你有什麼感想？你如何定義成功？
　答：這是很大的光榮。我認為一個領導者成功的關鍵，在於他的團隊品質、設定策略與文化和吸引好人才進入組織的能力。
　關於思科，我深感驕傲的是我們的文化和團隊品質。我們與客戶和夥伴一起分享我們成功的方式，是歷史上其他公司所不曾做過的。如果我在ＭＢＡ學校念書時，有人告訴我公司把四二％的股票給每個員工而不是給經理階層，我會說不，那是社會主義。但是其實這是資本主義的最終型式。
　世界上沒有任何一家其他公司的執行長會每晚聽重要客戶說話。我不只花五○％的時間在客戶身上，也確保我們實現對客戶的承諾。
　我們不會說一套做一套，要說到做到。不只我這麼做，其他管理者也需要做到。我們不會要求團隊去做自己不做的事。例如，我們坐飛機的艙等都一樣，如果你要升級，就得自己補差額。我的辦公室跟每個人的差不多。這就是我們的文化。當每年員工數以七○％的速度成長時，保持這個文化是個很大的挑戰。

疏遠客戶、員工是錯誤

　若問我個人最驕傲的是什麼，那是我的家庭。我太太和我結婚已經二十五年，在這之前，我們已約會七年。我有兩個很棒的小孩，二十二歲的女兒和二十歲的兒子，我很以他們為榮。我們是一個很親密的家庭。
　家庭是我生命中的第一優先，之後才是事業。
　問：你曾經為王安工作過，他給了你哪些影響？
　答：我在ＩＢＭ和王安電腦各工作了大約八年，從兩家公司的成功與錯誤中學到很多。兩家公司都犯了同樣的錯誤，就是在一段時間之後，他們都和客戶及員工疏遠。兩者都曾成功數十年，但它們也證明從高處跌落谷底可以是多麼地快。
　王安博士是我遇過最好的人之一，我跟他有很好的關係，我雖然不是中國人，卻幫他管理亞洲。他教我很多如何做全球生意的方法，他是我所見過最聰明的人之一。
　問：你從他那邊學到一些中國式的管理嗎？
　答：很多東西。第一個是團隊合作的能力，而不光是單打獨鬥。第二是敬業精神和禮貌，在這個地區特別需要。第三是溝通與解決事情的能力，不要對人不對事。第四是在這個地區做生意，你要邊做邊賺錢，要不然，你就不能在此繼續投資成長。
　問：你如何透過自我學習成為一個成功的領導者？
　答：其實我年輕時從未想過我會成為世界上最大公司之一的領導人。我知道教育可以使人平等，所以我修法學與企管碩士，想要經營自己的公司。但我以為只是一間小公司，也許就在西維吉尼亞。
　教育和經驗是生命中兩個很重要的層面。我的教育背景很廣，在ＩＢＭ的經驗或許是在業界最好的訓練。然後在王安電腦，資遣五千人這件事，幾乎毀了我。
　所以我的自我學習就是教育與經驗的結合。但我從別人身上學到更多。例如，從惠普學如何創新文化，從ＩＢＭ和王安電腦學如何吸收新技術，從很多其他公司學如何解決問題、如何一邊引進新技術一邊提升生產力。
　問：你認為好的人才要如何培養？你如何挑選人才呢？
　答：一般來說，好的教育與經驗，尤其是國際經驗，是一個好人才的先決條件。但當我看一個領導者時，不管是哪一個領域，我會用同樣的條件來看。第一就是過去的紀錄。第二個是他有沒有成果導向的決心，和如何維持團隊品質。第三個是產業知識，是否了解產業狀態。第四是與客戶及自己團隊溝通的技巧，溝通不光是說而已，還有聆聽的能力。第五是團隊合作精神。第六是對客戶的專注。然後是在計劃與執行間取得平衡。

授權才能培養人才

　問：什麼樣的特質讓一個人才成為一個領導者呢？
　答：我相信授權很重要，這也是我經營公司的方式。我從運動中學到很多，一個注重團隊合作的隊伍，總是能擊敗只有少數明星球員的隊伍。
　舉例來說，許多在其他公司是執行長才能做的決定，在思科比較低階的主管就可以決定了。我們有一個三十二歲的主管，負責一年高達數十億美元的併購。
　另一個更好的例子，是我們可以透過網路，在二十四小時內結清財務報表。這除了可以幫助執行長或財務長外，最大的價值在於可以讓每一個人知道訊息。
　在一九九七年一月，我們已是全世界網路應用最徹底的公司，每個月大約有一百萬次點選進入我們的內部網站。今天，我們的員工數增加一倍，而每個月有一百八十億次的點選。過去只有執行長可以做的決定，很多都可以由下面的人做。
　你不必全部由上面做決定，那樣通常太慢了，因為資訊要一層一層地往上報。這樣讓公司動得更快。

健康的偏執狂

　問：這是不是說思科是一個很分權的組織？
　答：思科是一個充分授權的公司。由上層決定的是策略、領導者所需要的特質和公司文化，在這之外，其他的東西是授權給下面的。
　問：思科的核心價值是什麼？
　答：我們的核心價值就是以客為尊。在思科，我們與新進員工和剛升到經理級的人共享這個理念，甚至副總裁或我都會親自跟他們上課。這是很不同的文化。
　問：思科如何克服成功後的自信可能帶來的自滿呢？
　答：我們有一個很特別的文化，我們相信，我們有能力做我們有心想做的事，我們幾乎從未失手。但我們也有一個健康的偏執狂心態，就如葛洛夫所說的﹁唯偏執狂倖存﹂。
　我們知道自己可能成為史上最強大、最有影響力的公司，但我們也知道我們可能會向下掉。
這兩種心態是相互平衡的。我所做的事就是在兩種心態中跳來跳去保持這個平衡。
　問：可以舉例說明嗎？
　答：有時候我們會認為競爭者很強，或是我們沒滿足客戶需求。在某些時候，這是好的，因為它強迫你改變。所以有時候我會說，如果我們不快點，一些小公司會搶到我們前面。
　但是有時候我會說，慢著慢著，看看我們做的多好，我們以五八％的速度成長，而整個產業的成長不過才二○％。幾乎在任何調查中，客戶對我們的滿意度都是第一，在我們的二十五項產品中，我們不是排名第一就是第二，我給我們自己一些掌聲。但如果太有信心時，我就會又跳回前一個模式，這是一個很奇妙的平衡。

算清所有變化就太晚了

　的確，所有成功的公司，都會變得太自滿。特別是像我們去年新增了七○％的員工，若他們對客戶說，你要買這個產品，因為是思科的，你沒有其他選擇，那將是大錯特錯。所以如果你以忙碌為藉口不回客戶電話，就表示你這個執行長不在乎客戶。所以今天凌晨四點半，我就打電話給一個有問題、要求我回電的客戶。
　我必須以身作則。如果我不在乎客戶，要別人替我回電，整個公司也會有樣學樣。
　問：思科有很強的文化，但你做那麼多的併購，同時又強調決策要快，如何確保被併購的公司文化能與思科文化相容？
　答：不論併購對象在哪裡，我們都有一個篩選標準。我們很會評估，有一套標準，知道公司氣味是否相投。從股票選擇權、對客戶的專注度、總裁的辦公室大小等，這些都是一些讓我們了解對方文化的微妙訊息。
　問：你一直都很有信心能掌握未來趨勢嗎？是否會因為在不清楚未來的狀況中下決定，而感到恐懼呢？
　答：比較正確的說法是，我有一個適度的偏執狂心態。如果你仔細聆聽你的客戶、員工和批評者，他們會告訴你怎麼做是對的。
　我們的文化讓我們可以想出辦法完成目標，但也讓我們會去聽批評的聲音，不論是客戶、員工、股東或甚至是媒體說的，他們會告訴我們可以用其他的方式來達到目標。
　就像渡湖一樣，你可以坐在湖邊，花時間計算風向、潮流來決定如何走，但你也可以邊走邊調整。思科就是邊走邊調整。我們看到挑戰，我們就開始動手做，我們有一個基本原則，但其他的我們邊做邊調整。這跟大多數公司是不同的。
　在一個快速變動的時代，你沒有其他的選擇。當你算清楚所有的變數時，就太晚了。當變動不快時，也許你可以說像日本或德國一樣是比較有優勢的，他們強調共識、做決定慢卻小心謹慎，但執行時，全部人都準備好了。
　我認為在下一個十年中，最好的公司會像思科一樣能快速反應，並且也能像一些國家一樣，能在計劃中建立共識。我們很努力要結合兩者。
　問：要快速反應一定會給員工帶來很大的壓力。你如何讓員工調適壓力？
　答：如果你要你的團隊快的話，你得給他們兩樣東西。他們必須了解策略和文化。也要授權，讓他們可以得到過去必須由上往下給的資訊。授權只有在他們可以取得充分的資訊時，才算有效。這樣可以大量提升生產力。你的生產力愈高，你愈有時間做其他的事。
百米和馬拉松
　但思科也是唯一一家公司，我會告訴員工要慢下來喘口氣，因為我們不是跑短跑，而是跑馬拉松。
　問：有一些人質疑，未來幾年內，資訊產業會大洗牌，也不知道新科技會變成什麼樣，你的看法如何？
　答：我認為在資訊產業，革命是不間斷的。當產業變得比較成熟時，自然會有一些整合。但永遠會有新的領域在這個產業中出現，而小公司在新領域會有優勢，然後又會有新一波的整合。所以我認為這是很自然的產業變動。
　矽谷很成功的地方，就是它跟上產業一波又一波的變動。
（金玉梅、李明軒、顏和正採訪，顏和正整理）