台揚的危機經營

台揚人的故事，是現代高科技公司危機經營的啟示錄。
它曾經是海外學人回國創業的明星團隊。
它的隨身手提式衛星電話，曾是美伊波斯灣戰爭的風雲焦點。
它還一度當上電子類股的股王。
但是當過去五年，整個新竹科學園區啟動高成長引擎，到處都是科技新富之際，這家一度燦爛的微波通訊科技廠商，卻陷在人員失血、業務流失、財務赤字，股價跌破底價，剪不斷、理還亂的經營泥沼。
如今，它重回高成長、高獲利、高股價的列車。去年，台揚營收三○億台幣，成長近二○％，股價站上高檔，員工則接近尖峰時期的九百人。
它是如何做到的？
台揚的故事，其實是一群科技人的成長故事。即便是最艱苦的時刻，因為他們建立共識，堅持到底，終於贏得甜美的獎賞。

高階沒有專用辦公室

一九八三年進入科學園區的台揚科技，因為產品專業，客戶導向，生產的微波積體電路元件、發射機、衛星直撥電視接收系統等產品，擁有穩定的外國大客戶。成立第一年，就有近三千萬台幣的營業額。第二年更成長十倍，達到三億。在每年三○至五○％的成長速度下，十年之間，就達到一億美元的營業目標。
當九○年，美伊戰爭爆發，全球焦點集中在ＣＮＮ記者使用的隨身手提式衛星電話時，台揚人更是笑顏逐開。理由無他，那台售價五萬兩千美元的「電話」，正是台揚的產品。
「最熱門的時刻，還有阿拉伯人提整箱現金登門，指明有多少現貨就買多少，」二十年來，理平頭的習慣一直沒變的台揚董事長王華燕笑著說。
到了九二年，靠著出色的業績表現，每股稅後純益達五元，台揚又風風光光的當上當時電子股的股王。
這家以工程師為主力的科技廠商，也以形象清新出名。從開始的第一天，王華燕等創辦人就刻意塑造風格樸素的工程師經營模式。董事長以降，所有經理人員，沒有專屬個人辦公室，而是和所有員工一樣，在矮牆隔間的辦公室辦公，使用同樣的書桌，坐相同的椅子。
但是，噩夢的徵兆，出現在九四年初。那一年，台揚科技繼續朝高成長衝刺，每個部門都急著提新產品案、新業務計劃。台揚執行副總經理兼財務長丁惠香回憶，那是「一群工程師在談很大的夢。」

戰線愈拉愈長

「戰線一直拉長，各種新產業、新技術都要做，問題是隨之而來的新市場和新的行銷通路在哪裡？」負責財務的丁惠香只有一個感覺：「risk! risk! risk!風險太大了。」
事後，這段撩撥人心的成長冒險，唯一證實無誤的是財務方面的估計。當年，丁惠香為了應付公司即將而來的大筆開銷，到美國發行近三千萬美元的海外存託股權(ＧＤＳ)。三分之二，用在新事業的發展上，其餘三分之一，則是後來度小月的救命索。
九五年時，危機出現。這一年，台揚不論多角化方向，組織管理模式，都出了問題。
那時的台揚，雞生蛋、蛋生雞，滾雪球般由既有四個垂直整合功能的產品部門，一口氣擴張到十七個策略性事業單位(ＳＢＵ)。
例如台揚最早做小耳朵衛星接收器前端零組件，後來衍生出電視的接收器，繼而冒出做天線的計劃。「業務看似相關，其實並不吻合本業，」九○年進入台揚，當時擔任協理，現任副總經理的顏信介指出。
災難發生的情景，王華燕記憶猶新。有些業務造成研發人力不足，新產品又讓業務眼紅，鬧著不要接設計代工(ＯＤＭ)，只想賣自己的品牌。自己的產品又與客戶發生衝突，而做出來的東西，也不知道怎麼去賣，更沒有行銷管道。「一句話，內部不協調，大家不滿意，人員在流失，彼此爭資源，對客戶的服務也不好，」王華燕緩緩說出事後的感受。
組織，也陷入混亂中。台揚總經理、當時擔任製造副總經理的黃文丁指出，配合業務擴張成立的事業單位，沒多久又改回功能導向，於是，工程師重新聚在一起上班，但是各自掛的名牌，還是原本事業單位名稱。

多頭領導

員工的浮動，事實上，也與管理階層亂了腳步有關，關鍵就在創辦人對公司怎麼做，想法不同。一位台揚人觀察，創辦台揚的三巨頭中，王華燕長於組織架構，總經理謝其嘉能與客戶互動，找出業務機會，副總經理朱士超長於管理執行，拔擢人才。「三合一是最佳組合，如果變成三根柱子，員工也不知道要抱哪一根。」
這段混亂足足拖了兩年，負責財務的丁惠香，眼睜睜地看著台揚多達九百五十名員工，逐漸流失到只剩下六百多人。訓練嚴謹、素質優良的研發工程師剩下不到百人。
「外界戲稱，ＭＴＩ(台揚科技)是Microwave Training Institute(微波訓練所)，」顏信介苦笑說。
最後，為了救事業，並把公司拉回正常營運的軌道。王華燕、謝其嘉和朱士超打出他們的最後一張王牌，九七年初，請剛從美國惠普科技副總裁退休的安德生(Richard Anderson)來台，主持大規模的企業改造工程。
「企業要重整，我們都有自己的包袱，有自己屬意的業務，可能一開口就被認為有偏見，」王華燕說。而且，為了要讓安德森安心，這三位元老白紙黑字，書面承諾放棄意見，支持他做一切決定。
承諾，也反應在王華燕返回美國，處理結束隨身手提式衛星電話業務；謝其嘉長年在外，爭取海外業務，以及朱士超退出台揚經營團隊的變化。

集中火力

台揚董事會選擇安德森，有它的理由。安德森曾經是面試王華燕，引他進入惠普科技的考官，也當過他的部門主管，後來惠普科技投資台揚時，他也擔任董事會的法人代表。因此，「既受到台揚員工的尊敬，對台揚的了解也很深，」王華燕指出。
於是，董事會發表安德森為執行總裁，而他唯一，也是最艱鉅的任務，就是整頓台揚，凝聚共識，重新出發。套句管理學的流行術語，就是「組織改造」(re-engineering)。
參與過那段整頓工程的資深台揚人指出，安德森一到任，首先就是排定時間，逐一與四十四個經理人面談，聽他們抱怨、分析、說明業務狀況。
「他仔細聽，做筆記，找答案，」王華燕說，「最後，他告訴我們，公司沒有凝聚火力(focus)。」
在這個大家都能同意的結論下，安德森展開組織改造的第二步：砍掉與核心競爭力無關的業務。
配合安德森，王華燕等大老在外分頭拜訪客戶、股東、銀行家，釋放出台揚即將「塑身」的訊息，並尋求對方的支持。
在公司內部，安德森則成立由十二位處長以上幹部組成的決策團隊，共同討論如何取捨當時多達二十一個事業項目。
為了擺平各方意見和爭議，安德森列出包括：未來成長、業務量、市場佔有率、需要工程師數量等十個量化項目，並且進行一個台揚人後來暱稱為「安德森十步驟」的關鍵動作。
所謂的「安德森十步驟」，也就是決策團隊全體成員，逐一為公司的二十一個事業打分數，再根據評估結果進行討論。
結果不出意外，但令人驚駭。根據評估，台揚如果要生存，符合既有實力，並有市場競爭優勢的項目，只剩下四項。

砍掉近五分之四產品項目

痛苦但沒有異議下，這一年，台揚一口氣砍掉十七個事業項目。
當時擔任安德森特別助理的顏信介觀察，整個「安德森十步驟」，其實就是一個建構管理團隊的流程，透過這個流程，組織內的理性溝通發揮到最大，而團隊共識也更清楚。
選擇點對點微波器材、高空商用衛星器材、衛星電視接收器和基地台收發機這四項產品後，台揚重新出發。
另一方面，董事會也同意，快刀斬亂麻，一次提列重整成本七億一千萬元，使得九七年的表現雪上加霜，轉盈為虧達八億六千餘萬元。台揚連續第二年虧損。
「台揚一向以帳目清楚著稱，清楚提列重整資本，反而能取信銀行法人，穩住局面，」當時，堅持一次提列，兩度與老闆衝突的丁惠香解釋。
儘管公司已經塑身、虧損也一次提列，九八年的台揚，仍在風雨飄搖中，原因是，又碰到亞洲金融風暴和接連而來的景氣蕭條。儘管漫漫長夜盡頭已近，但是曙光尚未出現。
整個九八年，升任總經理的黃文丁忙著「滅火」。業務副總離職，他把辦公桌椅搬到業務部上班，沒多久，行銷副總又離職，他的辦公位置又移到行銷部。「哪裡有問題，我就到哪裡，」換了好幾次辦公位置的黃文丁苦笑著說。當時的他，心中唯一的念頭就是，不要讓主管離職的部門員工士氣渙散。

士氣啦啦隊

「每去一個部門，看那裡的士氣重新起來，也是一種成就，」在台揚，以親和力著稱的黃文丁說。不過，虔誠基督徒的黃文丁也承認，那段低潮期間，每天早晨起床，他都會忍不住自問：「這種日子還要多久？」
兼管人力資源的丁惠香，也在扮演啦啦隊的角色。週末，她準備一些氣球、一點糖果，安排員工子女來台揚參觀；員工配偶生日，她準備一枝鮮花，一張小卡片，讓員工送配偶；甚至安排樂團到公司辦音樂欣賞會。
「科技人很在意彼此間和諧的感覺，有時候，小錢也能辦得到，」丁惠香解釋。
堅持中，幸運之神也重新眷顧台揚。危機發生前，台揚投資幾家美國高科技廠商，因為美國股市空前熱絡，形成台揚在財務投資上的利多。「當初每股一美元買進，賣掉時，已經漲到五、六十元，」丁惠香說。
在本業，台揚凝聚火力，也使得它與顧客關係更凝聚。從九八年起，國際通訊大廠朗訊(Lucent)、休斯網路、西門子等開始下單合作，讓它的本業收入從九九年起出現盈餘。今年，營業額可望到三十七億。

安德森十步驟

在竹科，台揚並不是唯一浴火而重生的企業，但是經過這段危機，台揚學習到的，其實更勝過失去的。
例如，返回坦途的台揚，即使機會大好，但對每個事業機會都要經過「安德森十步驟」，而且人人心中默喊：「凝聚火力、凝聚火力、凝聚火力」(focus, focus, focus)。
有一回，業界邀請台揚發展衛星定位系統，經過「安德森十步驟」評估後，台揚拒絕了。「我們發現，這會與客戶利益衝突，也沒有明確的財務效果，」前一晚才發燒到三十九度，早晨又趕來上班的黃文丁說。
在台揚的新人訓練，這段往事也是「必修課程」。
而經營宗旨中，台揚最近還增列「凝聚火力」這一項。
「開始時，我們與客戶距離很近，中間一度迷失，如今，我們重回客戶導向企業的行列，」王華燕緩緩地說。