解開企業高成長密碼

高速成長是高科技產業或網路產業的專利？傳統產業必然面臨成長的停滯？在全球航空設備市場飽和的狀況下，美國聯合信號公司(AlliedSignal Aerospace)在一九九三至一九九七年間創下了四二％的營業成長率，獲利也成長了將近四倍。不只聯合信號公司，許多身軀龐大的企業巨人，例如福特汽車、奇異電器、杜邦等，在過去幾年中也都創下營收與獲利雙雙成長的佳績。他們是如何做到的？
與這些大企業共同合作、研究多年的美國密西根大學商學院教授提區(Noel M. Tichy)，近一年來提出「每家企業都是高成長企業」以及「成長必須業績與利潤並重」概念，獲得許多企業的重視。
提區與同事查倫(Ram Charan)去年共同出版《每家企業都是高成長企業——如何讓你的公司年年繁榮成長？》一書，獲得許多企業的迴響。杜邦公司總裁郝利地(Chad Holliday)表示已將這本書列為全公司七十位高階經理必讀的書。他認為作者建立了一個很實際的思考架構，開啟了讓企業成長的新視野。
提區以研究組織行為與變革聞名，他從八○年代中就開始為奇異電器主持領導人培育計畫，親身參與了奇異發動變革、不斷創新，成為全美最具影響力的大企業的過程。因此他一九九三年出版的《奇異傳奇》(Control Your Destiny or Someone Else Will)，立刻成為暢銷全球的管理經典著作。一九九七年他的另一本暢銷書《領導發動機》(The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level)，也被美國《商業週刊》選為一九九七年商業類十大推薦好書之一。(見一一七期天下雜誌)

企業最重要的一件事

現在提區特別把他多年來在組織變革和領導力發展上的心得，和企業最重要的一件事──持續、健康的成長，結合在一起。
企業如何才能成長？當想到這個課題時，大家都會提出許多做法：開發新產品、花更多錢研發技術、降低成本或售價、開發新經銷管道、擴大市場佔有率、購併、進行全球化等。
這些都是可行的方案，但是提區指出一個盲點──這些都只是戰略，而不是真正可行的企業策略。這些方案都沒有解答一個關鍵問題──企業「為什麼」會成長？
以近年來表現耀眼的耐吉(Nike)為例。許多研究、報導都圍繞在耐吉成功抓住消費者心理和塑造形象的戰略──包括它如何找到名人代言、大手筆的宣傳廣告、對球隊和體育活動的贊助，或者創辦人耐特(Phil Knight)不斷打破規則的創業家精神。
但想想這些做法對你的公司有何幫助？就算你也能找到一個像籃球明星喬登一樣的代言人，或創造出一種勇於打破規則的企業文化，又怎麼樣？同樣的，即使是請來心靈激勵大師、創意大師，也很難真正發生作用。
提區分析，問題就是大部分企業領導人都是從企業內部向外看，來尋找成長的可能，所以他們常常陷於目前的市場佔有率之爭。

不看現有市場佔有率

事實上，真正能帶動企業成長的領導人，無論是創業家或是大型企業的經理人，並不會在意現在的市場佔有率。相對的，他們是要重新定義市場，把市場擴大，而且要拿下所有的成長。他們都遵循以下四個原則來制定成長策略：
一，從外界觀點來看你的企業。
二，擴大你的池塘──超越你的行業和目前市場的界限，看到顧客的完整需求。
三，找出或創造新的市場空間。
四，建立新的核心能力來掌握新機會。
從外界來看自己的企業，就是要注意外界的變化。管理大師彼得．杜拉克就講得很清楚：「過去我們一直注意加強傳統的資訊，就是組織內部的資訊。但未來要致勝，需要加強關於組織外的資訊，包括非顧客的資訊、公司或競爭者現在並未使用的技術，以及現在不在我們服務範圍之內的市場等等。」
從外界變化中，可以找出新的顧客需求，這就是成長的源頭。把目前的顧客、未來的顧客、現在的需求、未來的需求，這四個變項，組成一個矩陣，可以發展出無數的成長機會(見表)。

細分出新市場

而要擴大你的池塘，創造出持續、獲利高的成長，首先你必須將市場細分成不同部份，每一部分都要滿足某種需求。由於需求隨時在改變，因此切割市場的方式也會不一樣。做好市場細分之後，你就可以決定是要比較保守地進入某個現有的市場空間，還是要更大膽地開創、佔有新的市場空間。
重新切割市場、擴大池塘，是許多企業邁向成功的祕訣。前面所提到的耐吉是個很好的例子。
耐吉的故事曲折多變，高潮迭起。首先，耐吉推出專為愛好運動人士設計的高品質運動鞋，並在亞洲製造以降低成本，果然將競爭對手艾迪達拋在腦後。之後耐吉將產品線擴及籃球、網球和足球專用鞋。當慢跑和健身風潮興起，耐吉又將產品推展到一般消費者市場。到了一九八四年，耐吉的營收已超過九億美元，在美國的運動專用鞋市場佔有率達到三分之一。
然而好景不常，銳跑(Reebok)以品味出眾的獨特設計異軍突起，開創了所謂的運動休閒市場。霎時間，耐吉的運動專用鞋顯得笨拙可笑，銷售一厥不振，短短三年內，市場佔有率幾乎減少了一半。
銳跑厲害之處不只是獨特設計，它很聰明地把消費者市場再做細分，特別推出女性有氧運動專用鞋，打開一片新的市場。
危機當頭的耐吉，開始重新思考公司的策略，尋找可以切入的新市場空間。這個工作並不是那麼容易。耐特在一九九二年接受《哈佛企管評論》訪問時指出，耐吉原本的策略不管用之後，他們回到原點，重新思考，終於發現有力的切入點──喬登氣墊籃球專用鞋。「這個產品的成功，證明了把市場割成可以消化的部份，將是未來的趨勢，」耐特說。
藉著新研發出來的氣墊技術，結合有力的明星代言人麥可．喬登，耐吉的喬登氣墊鞋果然風靡全美。不過，風潮兩年後歸於平靜，喬登本人也受傷歸隱。

細分再細分

再度遇到挫折，耐特又開始思考是否把喬登氣墊鞋促銷得太過火了？籃球專用鞋市場是否可以再細分？
找出新的市場空間，是指找出一種大家尚未注意到的顧客需求。結果耐吉發現打籃球的人可分為兩種類型，又從中找到新的市場空間。有一種人在球場上喜歡主動攻擊，耐吉為他們推出新品牌Force；有一種人在球場上動作輕盈、迅速，耐吉為他們推出Flight，並各請形象速配的運動明星當代言人。這兩個新品牌推出後也成功起飛。
這就是市場細分這個工具如何改造了耐吉。當營業額和獲利開始回升，耐吉接著用同樣的市場細分方法，切入網球運動鞋市場和各種健身運動鞋市場。從此，藉著不斷開發新的市場空間或進入鄰近的市場空間(銷售運動服飾和配件)。從一九九五到一九九七年，耐吉平均每年的營業成長率是三九％，獲利率達到四一％。耐特的心得是：「市場細分不是做一次就完了，必須要維持一種動態、持續進行的心態。」
耐吉的例子證明，從顧客的需求出發，不斷擴大自己捕魚的池塘是可行的。但是提區特別提醒，這樣的道理很多人知道，但很少人能做到，原因就在於企業裡的「基因密碼」(genetic code)不能促使企業向外看，進行變革。

重塑基因密碼

很多研究發現，企業文化是許多傑出企業的競爭力所在。但是企業文化如何塑造？提區提出的基因密碼，正是企業文化的真正驅動者。基因密碼和文化不一樣，它是可以分解、量化、比較的，而且可以更改、重新塑造，關鍵就在領導人。
組織的基因密碼有兩個主要的構成元素：一，決策架構(decision architecture)，就是哪些決策會被制定？如何制定？二，社交架構(social architecture)，就是人們如何彼此相處：如何彼此聆聽、彼此支持、彼此尊重、如何處理衝突。
社交架構對決策的結果有絕對性的影響。以開會來說，一個會議的決策架構包括有哪些議題要討論、如何組織議程。會議的社交架構就是會議的對話如何進行、結論如何達成。對話中是否有坦誠、妥協？冒險是會受到獎賞還是懲罰？構想成形或被打消的過程如何？這些都會影響會議決策的品質。
決策架構和社交架構合起來，就組成了組織的營運機制，這個機制提供了教育、回饋的功能，會把基因密碼深深植入組織中。
在企業裡，最核心的營運機制包括制定策略、審核營運計畫或預算、晉用和培育人才。其他營運機制包括例行會議和每天的工作關係，從現行的工作流程到短期專案小組都包括在內。
最有效的營運機制，是能夠一再強化變革訊息的機制。這些機制不需要特別設計，也不需要很偉大，最好是很自然地融入日常的工作中。看看花旗銀行的例子。花旗銀行隨處可見一種Ｓ曲線圖，這個圖追蹤記錄花旗在全球的顧客「荷包佔有率」，隨時提醒員工最重要的事。花旗高階主管認為這個圖能顯示變革的進展，能讓全體員工用相同的語言，描繪相同的事。

向外看的營運機制

零售巨人華馬特(Wal-Mart)也很會利用營運機制來落實公司的目標。領導人華頓(Sam Walton)的策略是要讓華馬特的商品比主要競爭者便宜許多。要做到低價但同時有獲利，必須提高商品週轉率。為了提升週轉率、同時讓顧客滿意，他必須讓公司像鄰家雜貨鋪那樣消息靈通、和顧客保持親密關係。
為了因應各地不同的需求，每一家店都需要有自行訂貨的自主空間。但同時，總部需要每週得知有關顧客以及競爭者完整詳細的訊息，才能掌握全國性的趨勢，知道產品組合、定價、或競爭者動態方面有什麼變化，哪些商品賣的好、哪些賣不好？
要同時做到地方分權和資訊整合，華頓設計了一套營運機制，至今仍在企管界傳頌不已(後來奇異電器旗下的奇異醫療設備公司也將之引用)。
每個星期一早晨，華馬特各地區的地區經理乘著私人飛機，飛到區域內的各家分店和競爭者的據點去考察，費時三天。在競爭者的店裡，他們會收集商品的樣本，將之帶回各地分店，給分店經理做比較。到星期三晚上，所有地區經理飛回阿肯色州的總部。星期四一早，他們和總部高階主管(華特和副總裁一定會參加)、行銷廣告人員、後勤支援人員、商品經理等齊聚一堂，共同參與因應對策。
在四小時之內，有關各地市場變化的資訊呈現在所有人面前，被大家充分的討論。因應行動很快就決定了。紅毛衣是否供不應求？馬上有人去打電話給供應商。結果十萬打紅毛衣在下週二之前就送到全國的華馬特商場中。從地區經理發現供不應求到問題解決，只花了不到一週的時間。
這種外部導向的營運機制，大大增強了華馬特的競爭力。提升了速度，也加強了組織的適應力。結果商品週轉率提高，獲利也增加。
提區指出，華馬特這個營運機制讓它能快速決策，而它的決策架構能有效運作，也是得力於組織內講求充分溝通、團隊合作的社交架構之幫助。
提區進一步指出，如果企業習慣於向內看，不鼓勵坦承、充分的溝通，不鼓勵冒險，這樣的企業絕對不會成長。
相反的，只有當組織內每個人都覺得自己可以開創一些新機會時，企業才有成長的可能。

領導人責無旁貸

在這方面，領導人責無旁貸。提區主張領導人要身先士卒，親自花時間來培育核心幹部，加強他們的領導力，讓他們再一代一代傳下去，培養更多領導人。當優秀的領導人遍佈組織內時，每個員工的潛力可以完全釋放，也才有可能創造永續成長的企業。
提區過去十多年來，在許多大企業內培育領導人，就是採取這樣的做法。他在《領導發動機》一書中，就主張企業要成為「教導型組織」，每個領導人都以培育其他領導人為最重要的任務。
提區最早從奇異電器開始做起。十五年來，風雨無阻，奇異總裁威爾許平均每兩週就會抽出一天時間，前往奇異的領導發展學院，與新進員工、中階主管和高層管理進行互動，傳授領導。
最近三年來，提區在福特汽車推動了重大的改變。福特最高執行長那瑟(Jacqes Nasser)覺得員工習於安逸的想法必須改變，他希望人人都能像企業經營者、或股東一樣，關心自己企業的成長和獲利。從一九九七年開始，每年有三十六位最優秀的福特經理人前往福特訓練中心接受為期一週的密集訓練。這些來自不同部門的明日之星會分成六組，每組都會接到那瑟指派的策略性任務。六個月之後，各組要回來報告他們研究的成果。
為了造成徹底的改變，福特還有一系列的課程，讓整個公司動起來。今年福特全球十萬名員工都會參加密集領導力培訓課程，其中不只包括對公司新方向的溝通，還必須完成實際的團隊專案。
這些企業改造的方案，都需要長期抗戰的準備，也需要經理人員自己來做教導。提區認為，教導會讓經理人員成為更好的領導人。因為你要把自己的經驗傳授給別人時，你會對競爭環境、對自己企業如何致勝，有更深刻的體認。
領導人應該教什麼呢？提區指出每個領導人都應該有一套「可傳授的心得」(teachable point of view)，主要包括四個部份：
一，想法：領導人對於市場如何競爭與組織如何發展都有清晰想法，可以跟他人侃侃而談。
二，價值：成功領導人有深厚的價值觀，來支持他對企業的想法，更讓價值觀貫徹在組織的目標與行為之中。
三，情緒能量：成功的領導人熱愛挑戰，更主動用熱情與實際行
四，決斷魄力：領導人必須有面對現實，以誠實和勇氣，做出困難決策的能力。
要增加學習的效果，提區也特別提醒，領導人要利用自己的真實故事，把上述可傳授的心得具體化，來影響和激勵他人。
透過領導人以身作則的激勵和影響，配合建立外部導向的營運機制，組織的基因密碼就會悄悄改變。當每個組織成員都自發地尋找新的顧客需求、新的市場空間時，成長的引擎就會發動，帶動企業高速往前奔馳。