用趣味創造價值

向目標看齊 員工總動員
　當新經濟高速推向未來，追趕時間，追趕新目標，成為經理人面臨的重大挑戰。但急切如子彈列車的你，是不是拖不動後面速度如牛車的員工？該如何讓員工與經理人同速同步？
根據《女性上班族》雜誌報導，美國視界公司（U.S. Vision）想出聰明的方法，鼓勵了員工以團隊達成工作目標。和大部份的工廠一樣，美國視界工廠組裝線上的員工，每人只專心做一個動作：切割鏡片並上色。美國視界兩天半就能交貨，在業界中算快的，員工士氣也高。
然而，美國視界營運管理副總裁史密特並不以此自滿，他說：「營運看來還不錯，但我們碰到了瓶頸，覺得沒辦法再突破了，因為組裝線上四百對眼睛和耳朵的潛力沒有完全發揮。」而經思考之後，他認為新技術可以協助改善效率。
首先，他引進一套更精進的設備，而這套設備需要團隊一起完成組裝工作，不再是單兵個自作戰。經理階層很容易就能接受這個新觀念，但工廠員工卻很遲疑。
為了讓目標更具體，證明新方法是可執行的，他挑選出十六位員工，開始為期六十天的試用階段。獎勵的紅蘿蔔是：早做完，早收工；業績好，就分紅。試驗的第一天，這組先遣部隊提早做完，提早收工。到第六十天，工廠中六成的員工都開始採用新機器和新團隊方式完成工作。
然而，副作用也跟著出現。員工急著早回家，工作品質因而無法兼顧，士氣受到影響，彼此批評對方技術出問題，原本有禮貌又有熱情的工作氣氛不見了。
史密特因此召開檢討會議，討論解決方案。會議一開始，只見大家情緒激動，手指著對方，抱怨連連。史密特好不容易才讓員工冷靜下來，重新分組，每一組配一位熟練新流程的員工，而且重新設定目標：維持一定的工作品質才有獎勵，光是快不行，又快又好才行。不能為了生產數量犧牲生產品質。
「過程真令人頭大，」史密特說。他持續修正運作流程，直到大家都駕輕就熟。除了業績蒸蒸日上，有件事更能證明員工的士氣如虹：他們要求將午餐時間往後延，免得打斷工作的興致。
未來企業尋求改變、再創高峰的成功關鍵，不只是策略正確、目標明確，讓員工體認到，他們是推動改革真正的力量所在，並且願意投入，是達成目標的唯一路逕。(彭漣漪)

用趣味創造價值

　去年秋天，美國的「喬登家具」(Jordan’s Furniture)在波士頓附近的Natick鎮上，開張了第四家分店。
踏進佔地四千坪的賣場，年輕女孩分送彩珠項鍊，邀請顧客參與歡樂盛會。每隔十五分鐘，貓王、披頭四、路易阿姆斯壯等人的電動肖像，從房間裡蹦跳出來，為眾人獻唱。消費者穿梭在主題樂園式的空間，逛街兼玩耍。無論顧客買不買家具，都不會空手而回。
他們把歡樂帶回家。
「我們了解，顧客只有在需要購買家具時，才會踏進家具店，」現年五十三的老闆艾利若特˙泰德曼（Eliot Tatelman）解釋：「但是我們這一行算是流行事業，多變是這個行業的本質。如果不能讓顧客覺得新鮮，就做不了生意。我們需要找一個吸引他們上門的新點子－－趣味性。」
早在一九八七年，當艾利若特和弟弟貝瑞在Avon開設第三家分店時，他們就決定採用「賭城行銷策略」。「他們用娛樂吸引賭客，」貝瑞說 ：「我們用娛樂吸引人潮上家具店。」
《企業雜誌》指出，在傳統、保守的家具業界中，泰氏兄弟勇於突破，建立自己的遊戲規則。
除了樂園式賣場，「喬登家具」在價格戰風潮中，堅持不二價。艾利若特認為：「你如何說服員工，同樣的東西，這星期賣八百九十九元，下星期賣七百九十九？」
「他們成功，主要是因為顧客信任這家企業，」產業分析師布利˙畢門強調。目前「喬登家具」四家分店共一千三百位員工，去年的總營收達兩億五千萬美元。他們每平方英呎的銷售量達一千美元，遙遙領先同行平均的一百五十到兩百美元。
當然，「喬登家具」的成功，也憑藉完善的倉儲、貨運和顧客服務。「他們不僅門面漂亮，」競爭者「史丹利家具」(Stanley Furniture)董事兼執行長的亞伯˙普拉曼指出：「底子一樣了得。」
去年十月，「喬登家具」被投資鉅子華倫˙巴菲特收購。泰氏兄弟除了二億二千五百萬美金入袋，巴菲特的民主作風，讓泰氏兄弟仍然掌控經營權。同業提起這件事無不眼紅。
「喬登家具」成功的例子證明，有效率的營運和有趣的賣場並不衝突，米老鼠和絲絨沙發也可以歡喜並存。（謝其濬）
腳本預演學習，許企業一個未來

　預演公元二○○三年的世界？這可不是科幻小說的情節。
　許多企業決策者發現，電子商務的蓬勃發展、產品和服務的重新定義、競爭環境的洗牌，和新的消費者心理，今日贏家的策略，可能是明日輸家的失策。
　近年來，包括新力、微軟和花旗銀行等大企業，都在慘痛的教訓中，學會如何因應詭譎多變的世局。
　策略管理專家里恩•法黑（Liam Fahey），在《管理評論》發表專文，建議企業應採用「腳本預演學習」(scenario learning），來迎接未來的挑戰。
　他指出，「腳本預演」，旨在養成知識，使決策者在做任何決定時，能遠瞻未來的產品、市場、產業和整體經濟趨勢，而不拘泥於現下的局勢。
　決策者的知識養成，應該圍繞在下列三個層面：
　●對於未來的三年到五年，競爭市場上的變化，我們是否洞識先機？●對於影響產業和市場的變數，我們是否瞭然於心？
　●對於企業如何因應不同競爭環境，我們是否胸有成竹？
　一家零售業的決策者就可以問自己這些問題：如果二○○三年時，消費者大多數用電子商務購物，我該怎麼做？如果有競爭對手採用激進的另類策略？如果整個產業出現新興盟主？
　決策者同時從學習過程中，根據不同狀況，擬出因應策略，選擇並執行可行之道。
　此外，在向未來學習的過程中，企業也可以發掘錯誤的判斷和策略。
　法黑提出下面的例子，可供參考：
　一家食品公司組成「腳本預演」小組，針對未來可能的族群特性、休閒，和社會價值趨勢，蒐集、整理相關數據和資料。他們從研究結果中，掌握了影響人口遷移、收入分布、外食習慣、身體保健等方面的變數。
　一旦深入瞭解，小組成員發現：過去公司高估了戶口收入的重要性，卻低估了社會價值的變遷，後者實質影響了消費者的飲食習慣，包括喜歡吃什麼，喜歡在哪裡吃。
　這家食品公司，建立了對未來的瞭解，能更精確地掌握商場上的機會和威脅。
　許企業一個未來，而未來，總是屬於準備好的人。（謝其濬）

廣告為什麼無效？

　許多公司每年都編列鉅額的廣告預算，但是效果遠不如預期。以一九九七年為例，將近有一百家公司各花費兩億美元打廣告，可是只有三分之一的廣告產生立即影響，不到四分之一的廣告效益能夠延續。
廣告學者瓊斯（J. Jones）最近在《哈佛企管評論》撰文指出，這種事倍功半的現象，是因為公司的廣告管理出了問題。
目前大部分的廣告都是由公司低階主管負責推動執行。他們只關心提出各種企劃案，供高階主管篩選，而不敢有為有守地堅持創意廣告點子。
會演變成這種情況，和廣告代理商有關。今天廣告代理商的領導者，不像二次大戰後，廣告黃金發展期的先進那樣，有遠見、魅力，可以獲得公司高階主管的尊敬。也因此，現在雙方高階主管很少會面溝通，最後是仰賴低階人員互傳理念及想法。
這種現象導致公司只有靠制度來規劃作業流程。久而久之，由於操作不當，制度變成了官僚關卡。
譬如說，公司會要求所有的廣告案必須先通過市場調查的考驗，才能向上提報。但是由於現行市場調查過於簡化及粗糙，許多有創意的案子第一關就被刷下，而公司低階主管基於「多一事，不如少一事」的自保心理，不敢保荐，所以高階主管當然也就沒有機會看到這些創意案。
此外，有家跨國公司規定，廣告案必須經過六道簽呈，才能上達高階主管。最後高階主管是根據每個關卡主管同意這個案子的理由，來決定這個廣告的預算，而不是看廣告本身。這種做法根本就是本末倒置。
要想改善現況，他有三點建議：
第一，公司及廣告代理商的高階主管要定期溝通，成為雙方下面工作人員的模範，這樣最後大家才會默契十足，合作無間。
第二，仔細檢討公司的廣告政策，找出什麼樣的廣告能成功，什麼會失敗；以及為什麼。並且深入了解這種廣告政策造成基層人員何種辦事態度，以及這種態度對工作成效的影響。
第三，要把廣告的實際效果與事前的市場調查結果相互對照。如果中間有落差，就要找出原因。藉著這種追蹤檢討，找出問題癥結，就可以為下一次活動省下大筆經費。（林偉仁）

腦力店舖 大量生產創意

　創意也可以像工廠生產線一般大量生產，講究速度與品管，你相信嗎？根據《高速企業》(Fast Company)的報導，瑞士有一家公司叫做「腦力店舖」(BrainStore)，就是一家專門量產、販賣創意的「工廠」，而且生意興隆，客戶從世界知名諾華藥廠(Novartis)、瑞士防癌協會，到七十歲尋求愛情第二春的老婦人，皆登門求助。它是怎麼做到的？
　這家公司的兩位創辦人相當年輕，一位是三十三歲的梅特勒，一位是二十七歲的史內茲勒。他們的核心信念是：如果你要讓好的創意一直源源不絕，那就不能靠偶發的靈感。相反的，你的態度應該像在組裝線上生產產品一般嚴謹、有紀律，才能不斷「製造」出創意。「你可以在我們的工廠中找到工業程序的每一項步驟，」梅特勒說。
　第一步當然是創意實驗室。在大而空曠的房間裡，有各式各樣輔助製造創意的工具：膠水、蠟筆、色紙、玻璃珠等，還有一只大大的白色澡盆，用來提醒工作人員，「偉大的創意始於全然不切實際的狂想。」
　年輕人是最佳創意人選。腦力店舖是一個網絡遍佈全球的公司，一千五百名工作人員的年齡大部分集中在十三到二十歲，再加上少數年長的專業人員。
　接下來就是形成創意的工作夥伴，逼迫客戶的專業團隊與年輕工作人員朝夕相處，接受各種異想天開、匪夷所思的想法轟炸，目的在於「融合專家的專業素養與小鬼頭天馬行空的想像力。」
　譬如去年瑞士信貸銀行面臨一項棘手難題：銀行方面想要廢除一項行之多年的儲蓄方案，卻擔心顧客反彈。一群十幾歲的小夥子與正經八百的經理級人物設想幾組可能的情境，據之發展出一些初步的創意，再經過腦力店舖生產線的加工處理。步驟如下：
　※壓縮：廠內廠外的專家共同去蕪存菁，挑選出最好、最有執行可能的部分。
　※測試：研究並發展出原型。
　※包裝：市場行銷以及產品定位策略。
　創意發想的過程經常是一團混亂，如果像腦力店舖這般，區分成清楚的步驟，並利用方法來加速每個步驟的效率，難怪創意可以不虞匱乏。（夏傳位）