波特談基金會管理：創造千倍於捐款的價值

過去二十年，美國基金會的數目成長了兩倍，而基金會擁有的資產則成長了十一倍。基金會目前擁有三千三百億美元的資產，每年提撥兩百億美元，分別捐到教育、人文，以及文化等領域的慈善機構。世界上沒有其他國家有像美國這麼龐大的慈善活動，但美國社會大眾真正享受了基金會的善果嗎？
　慈善活動的一般過程，是先由慈善家或是個別捐款人，把錢捐給財團法人的基金會；然後由基金會篩選，決定要將錢捐給哪個慈善機構或是個別贊助對象。這裡基金會會成為中間人，是因為社會日益分工，慈善事業已經細到不是一般人能夠清楚明白，所以需要專業基金會代為「操盤」，否則捐款人乾脆直接把錢捐給慈善機構或是個別贊助對象就成了，何必繞個彎。
　由此可知，社會大眾期待基金會不是只當捐款的「旋轉門」，基金會應該領導社會進步，這絕非只是空口說白話。因為，與政府相比，基金會沒有利益團體的壓力，所以可以在迫在眉睫的社會問題上，進行大刀闊斧的實驗與改革。與個別捐款人相比，基金會資源多、人手足，當然可以對社會做出更多的貢獻。
　但是基金會的表現真的符合社會大眾對它們的殷切期盼嗎？這還是一個有待檢驗的問題。我們目前只知道：大部份的基金會，並沒有根據所擁有的資源，做出策略性的規劃及使用；此外，也少有機制去評估基金會所作所為是否有效率；最重要的是，基金會認為慈善事業又不是經營生意，要什麼績效考核。
　但是基金會如果想在新世紀生存，進而蓬勃發展，就一定要改變上述的態度及做法。的確，基金會是因為私人慷慨解囊而誕生的。但私人捐款給基金會，動機不純然是行善，有的時候是為了免稅考量。從這點來看，許多基金會的財源，原本應該是國家的稅款，所以社會大眾當然希望基金會善用每一分錢，為社會創造真正的價值，而不是徒有慈善虛名，對社會的影響僅止於漣漪而已。

為什麼基金會有義務創造價值

　在美國，如果捐款人把一百元直接捐給慈善機構，那政府損失的稅收是四十元，社會得到的立即福利是一百元。也就是，立即社會福利所得款項是稅收損失的兩倍半（一百元除以四十元）。如果這一百元是捐給基金會，那根據統計，基金會只會提撥五點五元從事立即社會福利（轉捐慈善機構或是給予贊助對象），其餘的錢則透過理財方式滾息，好在未來進行慈善活動。這樣來看，從基金會得到的立即社會福利款項是不到稅收損失的一四％（五點五元除以四十元）。
　或許有人會辯解，基金會的錢遲早也是用之於社會，何必如此斤斤計較？但經過仔細計算，就會發現其實社會損失很多。以基金會現行提撥方式計算，五年以後，累積基金會給社會福利的款項總共是二十一元，一百年以後，是五十五元。拿這些和第一年就能得到的一百元相比，就不難發現社會蝕本了多少。所以，基金會應該善用每一分捐款，為社會創造價值，這樣才對得起社會大眾。

創造價值的四種方式

　基金會可以透過下列四種方式，為社會創造價值。
一、 挑選最好的贊助對象
　許多慈善機構的工作重點是要減少高中生退學率，這時基金會就可以做審慎查訪，挑選其中績效最好的慈善機構列為贊助對象。如此一來，基金會就比那些也想做同樣好事，但礙於資源不夠，無法做周詳調查的個別捐款者，對社會創造出更多的價值。
二、 替贊助對象找來其他捐款人
　基金會的下游是贊助對象，上游是捐款人。除了慎選贊助對象，基金會也可從中穿針引線，幫助贊助對象找到更多的捐款人。
　基金會比個別捐款人更了解慈善事業，所以可以提供自身心得，給個別捐款人參考。通常採行的方式是，基金會可以遊說個別捐款者，對同一個有興趣的慈善事業進行贊助。只要個別捐款者捐錢，基金會就會捐同樣的錢。如此一來，基金會幫忙贊助對象找到更多的贊助款，而個別捐款人也把錢捐對了地方，基金會為社會創造了更多價值。
三、 幫助贊助對象表現更好
　長久以來，基金會只提供錢，或是幫忙募款。但基金會可以擴大自己的角色，那就是成為贊助對象的「好拍檔」，幫助贊助對象善用每一分贊助款，以及增進贊助對象的工作能力，表現得更好。
　以大衛•魯瑟（David & Lucile Packard）基金會為例，它的贊助對象是沙漠及海洋研究中心。這個中心立志維護美國加州及墨西哥交界處的生態環境。雖然它成功地吸引許多觀光客造訪美墨邊境，讓他們體會此地生態保育的重要性，但它發現，觀光客離開後，支持的力量也就斷了。
　大衛•魯瑟基金會於是提供贊助金，聘請行銷顧問指導它如何讓旅客變成後援會的會員。今天後援會日益龐大，會員定期出錢出力，沙漠及海洋研究中心可以運用的資源愈來愈多，這全歸功大衛•魯瑟基金會的高明指點。
　綠色共鳴（Echoing Green）基金會是另一個成功例子。這個基金會不僅贊助三百多個改造社區的志工，而且資助他們互相拜訪，交流心得，最後基金會再有系統地整理這些心得，出書成冊，讓所有的志工人手一本，並且免費供社會大眾索取。綠色共鳴基金會做法的最大啟示就是，基金會可以「好人做到底」，集合各角落贊助對象的有用經驗，創造滾雪球般的影響力。
四、 增進贊助領域的知識及創造行事典範
　這是基金會對社會最大的貢獻。基金會可以就某個重要的社會問題，做有系統的研究，再將解決之道，公諸於世，造福世人。
　以福特基金會及洛克斐勒基金會為例，這兩個基金會都意欲解決世界飢荒問題，所以聯手成立穀物研究機構。後來在一九六○年代，印度採用了這個機構研究出來的新稻米品種，結果產量倍增；墨西哥採用了這個機構的新小麥品種，立刻從小麥進口國變成了輸出國。眼看實驗成功，兩個基金會立刻把研究成果提供給二十八個開發中國家，以濟糧食不足的燃眉之急。
　卡內基基金會是另一個典範。在二十世紀初期，由於醫學教育還在摸索階段，美國醫學院的教材與教法，一片混亂。卡內基基金會有鑑於此，經過多次嘗試，規劃出一套嚴謹的醫學教學課程。後來這套課程成為全美其他醫學院借鏡的模範。
　卡內基基金會更上層樓，將上述成功經驗，推廣到其他教育領域，像法學院、工學院、商學院，結果在課程設計裡起了帶頭作用。
　今天在紐澤西州普林斯頓的全美教育測驗中心（Educational Testing Service）（全球托福考試是這個機構的業務之一），也是由卡內基基金會負責創辦的。
　卡內基金會、福特基金會，以及洛克斐勒基金會，透過贊助特定領域的研究，增進這些領域的知識及創造行事典範，使基金會成為這些領域的標竿，就是基金會為社會創造最大價值的最好說明。

四大策略強化效率

　想要有效運用上面四種方式，為社會創造價值，基金會還必須採行下面四種策略：
一、在所選領域中追求卓越
　基金會必須自我承諾，力求最好表現。但是什麼才叫最好表現？譬如，是與同一個領域的其他基金會比高下嗎？這似乎很難找到客觀標準去評估。雖如此，這並不構成基金會不力爭上游的藉口，因為基金會最起碼可以自己和自己比。也就是，基金會可以先在幾個相關領域從事不同的慈善活動，然後做比較，找出自己最有「競爭力」的領域，最後再全力投入。
　以寇夫曼（Kauffman）基金會為例，這個基金會的業務內容是減少高中生退學。經過十年嘗試，寇夫曼基金會發現，加強社區互助以及照顧老年人，要比教育改革更有成效。經過自我評比，然後調整方向後，如今寇夫曼基金會的每一分錢，比之前創造更多的社會價值。
二、要有明確地位
因為受限財力、人力，以及社會的快速變遷，沒有一個基金會可以在各種領域都有非凡表現。體認到這點，基金會在一開始的時候，就該設定「有所為」以及「有所不為」的項目，然後全力在「有所為」的項目衝刺，形成影響力。
　以瑞典的艾菲納（Avina）基金會為例，這個基金會原來想在環保上面下工夫，後來覺得範圍太廣，容易失焦，所以最後定位在促進拉丁美洲的永續成長。目標一旦明確，艾菲納基金會便將有限的資源贊助有利拉丁美洲環保的企業行為。這種明確定位，讓艾菲納基金會達到想要造成影響力的預期目標。
三、要有獨到做法
　基金會運作的每個環節，包括：如何篩選贊助對象、獎勵多少贊助金、如何發放、贊助對象如何回報工作成果，以及基金會理事及工作人員名額編制等，都必須契合基金會的定位。也就是說，基金會所有做法都必須圍繞在定位上面。
　以加州的慈善事業（Philanthropic Ventures）基金會為例，這個基金會定位在關注偏遠地區的教育。由於深知偏遠地區最缺的是教材及文具設施，而且老師也不方便到基金會所在地面談（奧克蘭市），為了避免「遠水救不了近火」，基金會於是規定，申請者請用傳真機送申請文件，而基金會會在一個小時之內答覆批准與否。
　如果申請獲准，基金會會在二十四小時之內將贊助支票送達申請者。透過這種簡便手續，偏遠地區的教師得以在最短時間，獲得教學補助款，而整個過程的獨到做法：傳真機送件，就是根據基金會的定位設計出來的。
四、要有取捨
　為了有最佳表現，基金會一定要「有所不為」，只投入最有「競爭力」的領域，這樣才不會「貪多嚼不爛」。
　以上提到的慈善事業基金會，不會將大筆款項投入在一個比較要花時間才能看出成效的慈善計劃，而選擇立竿見影的小額補助，這就是有所取捨。
　基金會無法有效率地行善，其實是可以理解的。想想看，有那麼多慈善機構申請贊助，而每一筆撥出的款項反正都是做善事；並且撥出去的錢又不用負成敗責任；加上基金會的理事有時又會對同僚施壓力，指明要將款項撥給特定單位。凡此種種，都讓基金會的錢無法全部花在「刀口」上。但是如果基金會的目標是：「不只做對的事，還要把事做對，」那贊助對象就一定要有所取捨。

行善也要評估績效

　根據統計，目前基金會把它們七五％的贊助金投入在單一領域的，不到九％；而只有五％的基金會，將九○％的贊助金用在單一領域。這個統計數字顯示，大部份基金會的錢往往四散各處，沒有既定方針的策略運用。
　另外統計數字也顯示，幫助贊助對象提升工作能力的錢，只佔贊助金的二．二％。這意味著基金會將大部份的資源用在審核申請案及發放贊助金，至於如何幫助贊助對象善用每一分錢，反倒不是那麼重要。
　與此相關的是，基金會也很少對贊助案進行績效評估，因為用在這個方面的經費屈指可數。基金會對是否花錢來做績效評估，本身態度就是矛盾的。這種矛盾態度，又被基金會衡量工作人員表現好壞的標準給強化。也就是，衡量標準只重視審核贊助案時是否把關嚴格，有無足夠份量的推薦函等，並不重視贊助案執行後對社會是否產生影響力。這種衡量標準最終帶來的結果是：出了差錯可能遭責難，成功卻無任何獎賞。
　其實，基金會還是有其他形式的績效考核，但這些考核有三個缺點。第一，它們只是要求贊助對象回報贊助金是如何用掉，而不是考核贊助金產生什麼影響。第二，通常是贊助對象自己考核自己，而這些贊助對象一定會接著再申請贊助，所以考核結果的客觀性及可信度令人存疑。第三，即便有少許的績效評估是由客觀公正的第三者，針對有無產生影響力進行考核，也往往因為考核只針對個別案件，而沒有把其他案件納進來做總體評估，所以無法看出基金會是否達成全盤目標。
　當然，績效評估費錢又很複雜，但是只要一開始就把評估目標講清楚，說明白，績效評估是有可能做好的。這裡還有一個問題，那就是不同類的贊助活動，例如贊助職業訓練和贊助青年藝術家，可能用同一個標準評比嗎？的確，評比標準應該根據不同類別而有所調整；然而，兩者還是會出現一些共同的審核標準，尤其是當這些相同的審核標準是有意義的。
　在舊金山的羅伯企業發展（Roberts Enterprise Development）基金會，就是績效評估提升贊助計劃執行效率的好例子。這個基金會的業務內容主要是為了幫助流浪漢及窮人找到工作。為了達到這個目的，羅伯企業發展基金會不但贊助了魯比肯（Rubicon）技職訓練班，並且還參與訓練班的日常作業。譬如，基金會發展了二十五個評估標準，這些標準不止有效衡量技職課程是否實用，也幫助訓練班提升營運效率。
　這些評估標準可以分兩類，一類是可以量化的，像訓練學員學成後換工作次數、薪資所得，以及工作技能水平等；另一類是定性描述，像學員自我評估是否達成人生目標。根據這些標準，羅伯企業發展基金會就能比較有效地評估贊助方案最終是否發揮了影響力。
　不經過績效評估，基金會永遠不會知道贊助方案最後是否成功。而贊助對象的表現如果不能考核，那就與策略追求卓越的精神有所抵觸。

找出最有價值的好事

　基金會要如何按部就班地實踐上面的提議？目前已經有許多基金會正朝著以上的方向邁進，但以上面的標準來衡量，目前還沒有一個基金會做的十全十美。想要達到以上的標準，基金會需要做好下面三件事情：有策略、調整工作重點，以及重新安排基金會成員的職責。
　想要有策略，第一步就是要有定位。定位不必然就是找出最重要的好事，因為該做的好事，件件都很重要。定位的著眼點是找出可以貢獻最多的好事。
　策略的第二步，是回顧以往的歷史，看看想做的好事是不是已經有人在做？做的如何？哪一種做法最能得到目前社會輿論及經濟現況的支持？
　第三步是想清楚，基金會最擅長的執行能力是什麼。這個可以從回顧過去贊助方案的成效得到答案。只有實事求是，知道基金會自身長短處，才不會去做「夸父追日」的事。
　資源多寡，也是基金會採行何種策略的重要考量。大型基金會資源多，可以在不同領域做各種善事。即便如此，大型基金會也應該在各個領域中有不同的策略，而且要不斷追蹤考核執行成效。總之，所有的基金會只有集中資源行事，才會創造更多價值。
　基金會一旦選定策略，接下來就要調整工作重點。就像任何企業一樣，基金會可以忙的事情一大堆，譬如像如何索取申請表格、如何資助贊助對象等。但基金會不應該瞎忙。也就是，基金會的任何活動，都必須與選定的策略息息相關。另外，這裡所謂的調整工作重點，特別指的是發展現有大多數基金會都還沒有的考核機制。因為只有完善的績效評估，基金會才會知道贊助計劃是否成功。

強調工作人員的品質

　第三件基金會應該做的事，是重新安排基金會成員的職責。以目前狀況而言，大部份的贊助申請案，都是由基金會的理事開會負責審批。由於沒有明確的目標或是策略，理事也就無從把審批的職權下放給基金會的工作人員，同時也沒有一個制度可以考核工作人員的績效。
　如此一來，理事為核准申請案，已經耗盡大部份的時間及精力，當然也就沒有閒暇及餘力規劃基金會的長程目標，以及建立制度考核工作人員和贊助對象的績效。
　為了打破這種惡性循環，在芝加哥的皇冠（Crown）基金會，規劃每年四次的理事開會，只用兩次會議審核申請案，另外兩次用來評估工作人員及贊助對象的表現，以及討論基金會的中長期規劃。
　科羅拉多信託（Colorado Trust）基金會就是這樣運作的。這個基金會的理事只負責審批那些目標清楚、策略分明、要施行多年，而且金額高達上百萬的申請案。至於基金會工作人員，則在理事規劃的權限內，負責審批小額申請案。
　如此一來，工作人員肩負更大的責任及擁有更多的裁量權，決定是否接納個別申請案；理事則挪出更多的時間，去研究哪個才是基金會最有「競爭力」的贊助領域、設定總體策略，以及考核工作人員的表現。
　對那些辛勤工作、迫切想要解決社會問題的人而言，現行基金會的運作方式不僅效率低落，而且無可避免地使捐款人、工作人員，以及理事的淑世熱誠大打折扣。基金會愈努力追求卓越表現，社會就獲益愈多。基金會可以成為改造社會的先鋒。基金會也可以把慈善活動從私人布施，提升成專業奉獻。只有體認這樣的社會使命及接受這種挑戰，基金會才有可能為社會創造最大價值，否則基金會永遠只停留在一個既不會輸也不會贏的世界中。