王鍾渝 改造夕陽產業的魔法師

組織在混亂、變動之中掙扎，領導人必須做到：一、界定事業，二、擬定贏的策略，三、說服性的溝通，四、行為正直，五、尊重他人，六、行動。───《未來領導人》

星期一。王鍾渝早上在台北仁愛路中鋼辦公室，開始他典型的一天，批公文，聯絡同業、拜託企業界參加今年的中美經濟聯合會議（在德州聖安東尼舉行），進午餐，搭下午兩點飛機，趕回高雄，連西裝都來不及換下（通常回到高雄，他會換穿中鋼制服），就直接到會議室開每月一次的主管會議。
開到六點半，他又飛車駛到高雄去看客戶及朋友，十點鐘趕回中鋼，從台北南下採訪的新聞記者等著約訪，一談就將近到凌晨一點。
今晚，他只能睡五個小時，王鍾渝不管多晚睡，睡前都得看書一兩個小時。明天七點就得起床，趕往屏東，處理中鋼的一樁法律糾紛。
身為全國第三大民營企業、全世界生產力最高鋼鐵公司之一的負責人，王鍾渝月薪只拿二十萬元。沒有股票分紅，僅有的中鋼股票是一九九五年民營化時，自己花錢買的，「到現在還虧錢，」一位部屬說。
跟身價數十億、百億的企業鉅子相處，王鍾渝心理能平衡嗎？
「錢只是衡量人價值的一種工具。我相信如果有錢，會得到一些人的尊敬，」他頓了頓說：「但是我沒錢，也會得到另一些人的尊敬。」
對王鍾渝來說，得到另一些人的尊敬，也就是他的部屬、同僚、客戶的尊敬更重要。「我只能住一棟房子，穿一套衣服，吃一頓飯，錢夠用就好，」他說。
世間領袖形形色色：有人守成、有人創新；有人耿直，有人圓滑；有人聰明外露，有人大智若愚；有的單純、有的複雜；有的用恩，有的用威。

歷練出來的聰明

這些特質，王鍾渝都有。
介於公營、民營間的中鋼，（中鋼股份還有三五％為經濟部所持有）董事長王鍾渝必須打通政經脈絡、行政、官員、立法委員都得應付得面面俱到，因此既得圓、又得方。
又因為中鋼客戶、同業水準參差不一，中鋼希望仍然保持理想清純，因此王鍾渝有時得單純，有時又得複雜，以適應詭譎變化。
「他極端聰明，是那種歷練出來的聰明，不是讀書可讀到的，」一位採訪他十餘年的記者說。
五年前，王鍾渝從中鋼創業最後一名老將向傳崎手中接下董事長印章，成為國營事業有史以來最年輕的董事長。他帶領中鋼九千位員工，經歷驚濤駭浪年代：例如中鋼民營化、差點淪為財團炒作工具；一向溫馴的中鋼工會靜坐抗議，保障自己工作權；亞洲金融風暴，中鋼鋼鐵價格降到成立以來最低點，還得應付四面八方來的傾銷貨。在風浪中，王鍾渝承先啟後，既得守住本業，又得開創新局。
五年來，中鋼腳步快速，動作積極。去年十二月，與台灣第二大鋼鐵公司──燁隆鋼鐵簽訂策略聯盟，不但畫出中鋼跨世紀擴張藍圖，更將徹底重整台灣鋼鐵業生態。中鋼以換股方式，取得燁隆經營權，燁隆將改名為台灣鋼鐵公司，與中鋼公司互相輝映，中鋼並取得七股燁隆預定建廠地。產量及規模將直接挑戰世界第一大鋼鐵廠韓國浦項。
王鍾渝是以前瞻思考，加上生動的溝通，為企業創造願景。以轉投資（已有三十三家轉投資公司）、購併（燁隆鋼鐵）、海外投資（正在擬議的越南投資案），來證明中鋼仍然朝氣勃勃，絕非傳統夕陽工業。

信賴也是種競爭優勢

中鋼多角化，對中鋼已產生實質貢獻，營業額四分之一是由投資子公司所貢獻。
做為一個領導人，王鍾渝提供願景、設定目標，更重要的，他能以熱血激發員工，又因為他與中鋼密不可分的血緣，使員工願意信賴他。
「信賴是一種競爭優勢，不信賴會使組織產生困惑、犬儒心態以及士氣的頹喪，」美國管理顧問茱蒂斯．巴威克在「昇平時期的管理和戰國時期的領導」一文中說。
鋼鐵業看似穩定，但是做為掌舵人的王鍾渝，卻不斷刷新願景，來提醒中鋼面臨的世界劇烈變動。十年前，中鋼以「鋼鐵生產者」為願景，追求產量擴增、提升生產力。五年前，願景改為「鋼鐵供應者」，中鋼不只以高生產力為滿足，還要求員工以客戶為導向。三年前，王鍾渝又呼籲中鋼以「亞洲材料供應者」為目標，中鋼發展鋁業、高科技材料（矽晶圓、陶瓷、精密化學等）。跨越行業、更跨越地理（台灣內需市場）的限制。
現在，王鍾渝更提出「材料、服務、智慧」三大願景，而且執行速度要快。他回憶中鋼初期，從籌辦、研究到一號高爐完工、正式生產，花了十年，等待中鋼到底要民營、還是國營，就等了四個月，什麼事情都不能做。「今天，不要說四個月，」他說，「落後四天都不得了。」
他說，再好的產品，落後上市就沒有用了。「現在已經不是資本密集、技術密集的問題，而是時間密集，」他急急地說。
很多人以為王鍾渝必定出身世家，學歷傲人，才有機會在國營時代的中鋼步步高升。
實際上，王鍾渝出身不過中等，父親雖然是國大代表，但稟性廉潔，家裡只是小康。後來他大二時，父親做生意失敗，家道中落。

一個廣告改變一生

王鍾渝也沒有傲人學歷，在校成績平平。小學時功課不錯，初中考上建國中學，但是因為愛玩，功課欠佳，英文尤其不好，高中只能就讀板橋中學，大學考上中原理工學院（現改制為中原大學）。
家道中落，王鍾渝必須半工半讀，他很早就經過社會歷練。暑假時，他到肥皂工廠去攪肥皂原料（王鍾渝讀化工系，也算學有所用）。平時晚上，要從中壢搭火車到台北當家教，然後趕最後一班車回學校，但是機敏聰明的王鍾渝很快就轉到補習班去教化學，收入增加很多。
畢業後，王鍾渝選擇和一般大學生不一樣的路途，他沒有出國留學，在中央研究院做助理研究員後，就進亞東纖維參與建廠。民國六十一年，他看到中鋼登在《中央日報》的一則廣告──「歡迎有志青年，加入重工業行列，國家需要你們」，決心踏入中鋼，為國家重工業打基礎。
王鍾渝為中鋼奮鬥的歷程，老一代的中鋼董事長、總經理都記憶猶新。民國六十六年賽洛馬颱風登陸台灣，高雄受創嚴重，停水斷電、烏黑一片，中鋼高爐和煉焦爐告急，因為冷卻水片刻不能停頓。當時為生產副總經理的傅次韓，裁定冷卻水撥給高爐使用，高爐沒有冷卻水，將無法承受熱度而崩塌。任焦爐廠主任的王鍾渝爭不到水，就穿著雨衣，率同焦爐全體值班人員，用水桶、面盆在排水溝裡取雨水當冷卻水用，一瓢、一盆、一桶、一點一滴化解岌岌可危的焦爐。
從基層工程師一步步做起，王鍾渝感到很感驕。去年十一月，中鋼三號高爐正在歲修，他興致勃勃，一定要帶著訪客去看，因為這是他參與設計的。很多中下游業者都記得，在七十一年到七十八年間，他任營業處處長及業務副總經理時，推行諸多以客戶為中心的措施，例如與客戶共同開發新鋼料、降價溯及既往、中下游電腦連線、客戶聯誼會等。「他是位行銷高手，」大中鋼鐵董事長劉文斌說。

感性領導

今天，他更領導中鋼員工，避免淪為財團操控、市場派進佔之地。王鍾渝曾與中鋼市場派董事陳適範（台北科技大學教授、股市大戶陳和宗之弟），在董事會中舌戰八小時，有理之處，他絕不退讓。中鋼在前年也為了自身權益，根據公司法，提前召開股東大會，選舉理監事，使得市場派只能保有一席董事席位。市場派錯愕不已，按鈴聲請假處分，希望制止中鋼開股東會，但遭高雄地方法院駁回。「沒想到中鋼玩起公司法及委託書來，也有一套，」一家媒體記者說。
不但在策略上要使中鋼受益，小處上，他也不讓中鋼有絲毫受損。有一次，王鍾渝坐在車上，經過中鋼廠區，看到前面有輛貨車滴下不明液體，他馬上記下車號，打電話給警衛（原先王鍾渝以為這輛車子偷中鋼的油）。經過查證後，發現這輛車子原來載著廢水，到處排放，趁著來中鋼，順道排放廢水。「好小子，總算被我逮到了，」他眉飛色舞地說。這種與中鋼共患難的感情，是王鍾渝掌舵中鋼的最大資產。
「領導者和追隨者之間，不單是理性（工作）的聯繫，更是感情的聯繫，進而產生承諾及使命感。」《未來領導人》一書指出。
員工膩稱他「王爺」，一方面他手長腳長，有如遊行中的七爺八爺，另方面也是他有威嚴，言出必行，交代的是不但要做好，而且要儘快。
與英代爾董事長安迪葛洛夫主張：「唯偏執狂倖存」，要讓員工時時感覺危機不同，王鍾渝認為企業要上下同心，全力衝刺，首先要給員工安全感。
雖然是第三大民營企業負責人，但王鍾渝平易近人，平日常會穿著中鋼制服、戴安全帽去工廠現場看作業員，問現場有什麼需要改進的地方。由於現場工人極費體力，很多員工又是在中鋼初期進廠，現已邁入中年，操作器材，常有危險，中鋼開始輔導他們發展第二專長，例如領班、文書處理。

為老員工找第二春

王鍾渝用理、用情說服員工。在他還是中鋼副總經理時，兼任員工福利委員會主任委員，他看到員工每年領到一、兩千元福利金，很容易就花掉了，於是發起員工把這個錢都省起來，中鋼八、九千員工，存了五、六年後，成立鋼福公司，資本額五千萬元，將成立休閒旅遊事業，未來還可能辦養老院。
幾年前，王鍾渝看到站崗的警衛，年齡日長，威嚴儀態都不如從前，但是這些人都與中鋼一起打天下，又沒有到退休年齡。於是王鍾渝以警衛處為班底，成立子公司中鋼保全，來承包中鋼保全業務，並且可拓展其他客戶，一些警衛可調到內勤。而今中鋼保全已成為營業額近一億的公司，很多台南、新竹科學園區廠商，如台積電都是中鋼保全的客戶。
五年前，中鋼民營化時，一向被譽為勞資模範生的中鋼員工，擔心財團接管，工作不保，工會發起員工靜坐抗議，要求保障工作權，為中鋼創建以來首見。王鍾渝當機立斷，出現在靜坐抗議人潮前，承諾「不減薪、不裁員」，但是兩年內也不加薪，只能根據業績增加工作獎金，平息一場風暴。
「激發陷於疑惑人們的信心，是領導人的責任，否則會加深人們的無助、焦慮、不安，」美國管理顧問茱蒂斯．巴威克在「昇平時期的管理和戰國時期的領導」一文中說。
社會大環境急促改變，民主要求日烈，員工共識愈難培養，不管是願景、目標、新推行的制度，做為最終負責人的王鍾渝都用溝通取得共識。「溝通、溝通、大量溝通，」他說。
王鍾渝喜歡溝通是來自於愛講話、敢言直陳天性，這給他惹來麻煩，也變成他的資產。綽號BMW（Big Mouth Wang）的他，在進中鋼口試時，口試委員曾評價：此人狂妄高傲，不可錄用。趙耀東力保，認為他筆試、智力測驗，成績不錯，只是發言不當而已，才得以錄用。
剛進中鋼時，他外出辦公，坐計程車報的來回車資不一樣，被會計室刪減。他去找趙耀東，陳述會計室之不當，計程車每次走的路不一樣，跳表不一樣，縱使來回，也不可能相同。當主任工程師時，他經常與趙耀東等高級主管爭辯管理、工務等問題。同事在背後稱趙耀東為老公雞、王鍾渝為小公雞。連來訪的立法委員看到年輕幹部如此沒大沒小，都大為驚訝。
十三年前，王鍾渝在做副總經理時，有一次拆船碼頭發生爆炸，死傷甚重，王鍾渝接受外界採訪說：「拆船業環境污染嚴重，已不符合時代要求。」結果被記警告。直到王鍾渝任經濟部國營事業執行長，回中鋼後，歷練了官場的複雜險峻、講話才開始日漸圓融。「圓融並不表示沒有原則，凡事逢迎，而是你跟不同的人溝通，必須用不同的方式講，」王鍾渝說。
「國營事業能讓這樣的人出頭也不容易，」一位管理教授說：「王鍾渝有他的風雲際會在。」
王鍾渝敢言直陳，也顯示他至情至性面。有次他去看一對老夫婦，這對老夫婦從年輕時，有餘錢就買中鋼股票，現在已經積蓄了一萬多張中鋼股票，價值兩億多元。老夫婦住在簡樸公寓裡，把一生積蓄都投資在中鋼上。「他出來時眼眶紅紅地，」一位陪同他前去的人說：「他覺得人家這麼信任中鋼，我們怎麼能不小心翼翼，努力經營。」

不要在大樹底下乘涼

王鍾渝拚酒功夫，更顯示他的至情至性。前年，世界鋼鐵協會在台灣舉行年會，身為副主席的王鍾渝在離別晚宴中，逐桌敬酒，敬每人一小杯紅酒，共計九十餘杯。次日早上依舊按時起床，向各國代表告別。「有他在的場合，總是很熱鬧，」認識他多年的政大教授司徒達賢說。
展望未來，四十八歲就接任中鋼董事長的王鍾渝，任重道遠，充滿挑戰。他必須擔任改革者，焦急中鋼員工動作太慢，趕不上時代飛速腳步，也焦急很多員工不願意轉去子公司，接受磨練。「大樹底下固然好乘蔭，但是風雨來時，也容易被雷打到，」他說。
在中鋼急速擴展版圖中，他必須是策略家，思考什麼該放，什麼該留，集團份子之間要如何增強、如何互補，產生最大綜效。「這是考驗經營者的智慧的時候，」一位學者說。
五十四歲的王鍾渝更必須考慮薪火相傳，培植下一代領導人。讓中鋼及子公司後繼有人。大部份中鋼投資子公司的董事長、總經理都由中鋼幹部擔任，以歷練他們獨當一面的能力。
成立二十八年的中鋼，二十八年後會是何等格局，仍然是模範企業，或是平凡無奇的老舊傳統產業？這將是王鍾渝最大挑戰。