電信三國風雲 — 中華電信、遠傳、台灣大哥大

台灣的民營行動電信發展才一年多，卻已改寫了世界歷史。
短短一年半內，台灣行動電話普及率就從七％上升到三○％。「國外十年用的行銷戰術，在台灣短短一年半內，也全部打完了，」台灣大哥大營運長張孫堆說。
　一年半的競賽，台灣大哥大、遠傳、中華電信的名次，一直忽上忽下，江山未定。
　根據電信總局統計，中華電信二六○萬用戶，仍領先各約一四○萬用戶數的遠傳電信，以及台灣大哥大。
　一開始，台灣大哥大就以行事作風快速，搶得先機。接著，遠傳電信推出易付卡策略奏效，反而超越台灣大哥大。最後，中華電信再以霸主之姿，大手筆降價，扳回江山。
　在激烈淘汰洗刷下，台灣電信市場已從七國割據的戰國時代，轉為三強鼎立。「三國鼎立，我們大概不夠資格，應該是中華電信一枝獨秀吧！因為他實力太強了，」台灣大哥大董事長孫道存說。
　電信三國的故事，是一場比速度、比謀略的競賽。為何台灣大哥大孫道存能快速崛起？遠傳電信徐旭東如何後來居上？中華電信陳堯又如何固守城池，反守為攻？

背水一戰

　三強中，行事速度最快，衝力最強勁的，是台灣大哥大董事長孫道存。
　孫道存很早就展現他對電信業的濃厚興趣。早在一九九○年，他就試圖帶領太平洋集團，從上游的電線電纜業切入下游的電信服務業。他曾經到紐西蘭投電信標，在香港回歸前投資香港八方電訊，卻都鍛羽而歸。好不容易等到台灣二哥大市場開放，投身經營的孫道存，卻再度失敗。
　在挫敗中屢仆屢進，孫道存對大哥大電信事業有著背水一戰的決心。他甚至把辦公室從忠孝東路上的太平洋集團總部，搬到仁愛路上的台灣大哥大公司。孫道存說：「我在這裡投注一分鐘，比在那裡的效用還要大。」
　孫道存親自督軍，台灣大哥大的表現一開始就跑在前頭。
　台灣大哥大，第一家拿下百萬用戶的民營電信公司，經營的第一年就達到損益平衡，還有淨獲利四十億。使得九八年台灣大哥大每股盈餘達四．五六元，比晶圓代工龍頭台積電的表現還要出色。
　台灣大哥大的亮麗表現，與核心班底有密不可分的關係。
　台灣大哥大總經理鄒來庭，曾擔任電信局北區局長，是四十多年電信經驗的老將；營運長張孫堆，出身電信局副處長，以工程技術和策劃見長；行銷副總曹萬鈞，有過台灣通訊通路運作的歷練，對市場變動有著敏銳的觀察力。還有一位實際經營的靈魂人物，他是太電集團家族中的第二代，台灣大哥大副董李太程。
　分析這批本土出身的經營團隊，發現他們最強的能力是「速度」。
當競爭對手埋頭建設時，台灣大哥大卻能搶第一個開台。領先的速度比同是營運全區的遠傳快了八個月。而且在尚未營運前，業務部門就已經先搶到市場三十萬用戶，願意向台灣大哥大預定門號。
　能夠有「速度」的優勢，是因為台灣大哥大深入了解台灣環境，善用策略。
　以建設基地台工程為例。當所有民營電信的外資電信夥伴，用標準的公式計算台灣基地台的興建數目時，得到的都是需要建設全區六百多個，六十五米高的大型鐵塔基地台。
　但是台灣大哥大的工程師團隊，卻不採用世界統一標準。張孫堆說明理由：公式從美國發展出來，是以美國馬路、空曠地區暢通為計算基礎，如果套用在密集度高的台灣都會，很可能發生大馬路可以通，走到巷道或大樓內部就不通的情形。
　張孫堆改用適合台灣本土的建設工法。他先設小型的基地台，密布在都市的高樓上先做好覆蓋率。
　為了加快速度，他還將基地台天線高度降低到八米。如此一來，就不受建築法規限制，不需要向主管機關申請核准，可以很快地架設。
張孫堆將國際施工的方法本土化，要追朔到三年前，經營二哥大累積的經驗。「沒做過二哥大，台灣大哥大沒有辦法起來那麼快，」孫道存說。
　九八年一月八日，台灣大哥大的門號一推出，就造成市場轟動。在營運前三個月，許多的經銷商是捧著現金，從凌晨兩點多就站在台灣大哥大門市前排隊，企盼能夠買到門號。
　台灣大哥大的用戶數，也以每月平均增加十萬人筆直成長。去年三月底，達四十三萬用戶，遠遠領先遠傳八萬。
　拜廣告之賜，台灣大哥大門號快速得到消費者的認同。孫道存猛打一一九二個基地台的教育型廣告，告訴消費者基地台越多，通話品質就越好。
　「遠傳一開始推的交響樂廣告，太曲高和寡了，沒有得到本土認同，」遠傳電信董事長徐旭東自我批評。
　搶先推出產品的孫道存，在需求大於供給的市場上勢如破竹。但是到九月，台灣大哥大成長速度開始趨緩。一向授權的孫道存，立即將經營團隊找來，親自開會檢討，找出問題。

遠傳後來居上

　造成孫道存產生危機意識的，正是擁有兩張電信經營執照，和美國AT&T合作的遠傳電信徐旭東。　
　遠傳電信是民營業者中最晚開台的公司，也因此喪失了先發的優勢。顧客數一直遠遠落在台灣大哥大之後。
　然而，遠傳電信在基礎建設上的扎實，讓中華電信從第一線的工程師到最高層的董事長，一致認為遠傳實力最強，是中華電信的最大威脅。「我們一定要贏過遠傳，」中華電信董事長陳堯，去年四月在專用會客室內，對著十位高階副總說。
　遠傳電信蟄伏將近八個月後，去年第四季以平均每月二○％的成長速度追趕，今年二月以一○二萬顧客數，超越台灣大哥大的九九萬六千人。
　掌握環境變動，是遠傳後來居上的原因。
　徐旭東的電信團隊裡，總經理和五位副總經理，都是曾在外商公司工作的專業經理人。這群人的特色是習慣用數字思考，一定要有數字佐證的市場調查，才會勇於採取行動。「他們對市場的消費習慣很能掌握，」震旦通訊總經理徐斌，給予遠傳相當高的評價。
　遠傳成功，在抓住去年下半年，電信市場遊戲規則轉變。
　一位外國電信總經理觀察，當時台灣拿著手機等門號的消費客層已趨近飽和。行動電話市場上主要客層，開始轉為注意價格、也在意流行的年輕人。
　台灣年輕人對於新產品的接受度很高。當時市場剛推出雙頻手機，消費者馬上就接受「雙頻比單頻手機好」的概念。
　「雙頻手機和單頻手機的市場佔有率，從三比七，到七比三，」意識形態廣告公司董事長鄭松茂說。
　遠傳行銷副總經理陳素貞，抓緊雙頻手機的銷售熱潮，推出「雙頻手機配雙頻門號」的行銷訴求，將遠傳雙頻也變成流行商品。
雙頻策略一舉成功。單月，遠傳新增用戶數甚至首次超越台灣大哥大。兩個月內，遠傳使用人數增加近十萬用戶，比單頻系統的台灣大哥大還要多出四萬。
　「全世界大概只有台灣消費者認為，雙頻系統比單頻系統好，」台灣大哥大張孫堆，不認同競爭對手的訴求。

決戰易付卡

　緊接著，遠傳決定跟進和信電信，針對年輕人市場推出預付卡產品——易付卡。去年十一月，遠傳推出易付卡。短短一個月內，遠傳電信上線使用人數從四十二萬，突然增加到五十六萬用戶。
出乎意外的是，原先預付卡客戶消費低於月租型客戶的假設，竟然與事實不符。「易付卡使用者的平均花費，還高於一般客戶，」陳素貞說。
　繼遠傳之後，東信、台灣大哥大也紛紛進入預付卡市場。但是，只有遠傳是預付卡市場中最大的贏家，不但吸引五十萬的用戶，藉此衝破了百萬用戶的門檻，總用戶數還贏過台灣大哥大。
　分析遠傳易付卡成功的祕訣，在於遠傳在市場上創造出一個獨特而有價值的位置，並創造一套與眾不同的做法。
當競爭對手將預付卡產品當做電話卡來賣的時候，遠傳電信卻提供使用「易付卡」的消費者售後服務，而不只是將服務一次賣斷。
　譬如，易付卡用戶回覆個人資料後，就會收到遠傳行銷部為個人印製的名片，上面有姓名、電話號碼。使用易付卡的消費者，還會定期收到IF會員俱樂部發出的文宣消息，得知遠傳最新的服務、使用手機的常識，參與專屬的抽獎活動等。
　「在我們的眼裡，易付卡客戶跟月租型客戶對遠傳同樣重要，」遠傳總經理歐康年說。
　在經過一年的摸索，徐旭東終於找到了遠傳在市場的定位。
雖然遠傳電信的年輕用戶市場，與當初設想的金字塔客層有很大不同，徐旭東的心情總是遺憾多於快慰。但是，站在遠企中心頂樓會議室，他還是充滿自信：「遠傳電信就像一支聚集各路明星球員的球隊，只要有練習時間，一定能夠打好比賽。」
　一路領先的台灣大哥大，卻在預付卡上的判斷失策。當初遠傳推出預付卡時，台灣大哥大卻認為時機太早，會影響正常門號服務，一直沒有推出預付卡。「但是到了一月，我也總不能一直排除在外，變成異類，」孫道存說。

中華電信展開還擊

　遠傳、台灣大哥大的預付卡陸續熱賣，衝擊了沒有推出預付卡的中華電信。
　從去年十一月開始，中華電信門號數連續出現三個月的負成長，是三強中唯一負成長的電信公司。
　今年三月，中華電信展開還擊。
　將近七十歲的中華電信董事長陳堯，推出兩百元經濟型方案，並喊出「全民通信時代來臨」的訴求。一推出，中華電信的大降價，幾乎每天增加八千到一萬個客戶。
　中華電信兩百元經濟型方案一推出，民營電信業者就上公平會抗議。「中華電信一降價，大家就不要玩了嘛！對不對？他已經根深柢固在那邊，不擔心嘛！這合理嗎？不合理嘛！」孫道存抗議一年營收將近兩千億的中華電信，和營收不到兩百億的民營電信競爭，立足點不平衡。
　面對外界譏評中華電信只會降價，陳堯生氣地說，「中華電信是第一品牌，在自由市場上，原本就是第一品牌主導價格。」
　於是，遠傳、台灣大哥大分別祭出九九元月租費的產品，和中華電信兩百元月租費產品對打，不料，卻雙雙敗北。
　台灣大哥大張孫堆分析，九九元CT2自由網失敗，或許是先前市場對二哥大的通話品質印象不是很好。陳素貞則認為，遠傳已經有兩百元月租費的費率，和免月租費的易付卡，再推出九九元的費率組合，已缺乏價格彈性。

加速追趕

　「消費者很聰明啦，品質好才賣得好，」陳堯如此歸因。
但是在民營電信剛開放時，中華電信被外界批評就是品質差。中華電信○九○門號的五十萬用戶，就因為受不了常塞機、斷訊，流失近二十萬戶到民營電信公司。
　眾所皆知，要改進塞機的方法，就是要增加門號建設。但是中華電信的採購，要按照公家採購原則，從擬定規格、公告、投標、審標，然後再價格標，最快也要一年半。
　民國八十七年初，遠傳、台灣大哥大陸續開台營運，中華電信還在採購設備。「我們被人罵的要死，說中華電信是扶不起的阿斗，弄那麼多年都還弄不出來，聽了實在很心痛，」中華電信長途及行動通訊分公司經理，也是中華電信副總經理廖天才說。
　中華電信的設備進口，已經落後台灣大哥大、遠傳電信至少半年，廖天才究竟要用什麼方法來追趕？
廖天才大膽地在公家體制下，進行組織變革。他捨棄以功能分工的組織方式，改以流程為導向。將各縣市原本分屬不同業務的工程隊集中整合，在每個縣市設立一個營運中心。　
　在營運中心內，員工是以跨功能團隊的方式工作，並且以責任制的方式管理，因此第一線的員工不但要建設工程，還要找設基地台。
廖天才更善用組織的力量。當工程人員在基地台的設點遇到阻礙，他就將最困難的點標示出來，分配給總務、政風、勞安、網路、通信等處，要求他們務必克服。
　「他改變了『職務』與『工作』的定義，他讓每個人的能力都發揮出來，」一位五十一歲的中華電信工程師說。
廖天才大刀闊斧的流程改革，對於中華電信的競爭力影響既深且遠。多位學者都強調：「組織的成功，領導階層貢獻二○％，追隨的員工貢獻八○％」。
　中華電信把權力、知識、資訊與獎酬，全部移向組織中的基層，激勵基層人員充分發揮力量，中華電信的建設速度，開始大幅度改善。「過去至少需要三十個月的時間，現在只要六個月，」第一次參與行動電話建設，就有豐碩成果的廖天才說。
　中華電信不停追趕，終於在去年八月底完成三十萬門號的建設，並在短短一個月內，銷售一空，幾乎是遠傳電信從一月到八月底門號數的總和。
　令遠傳、台灣大哥大等民營電信業者不解的是，中華電信在民營通路上幾乎沒有推力，為什麼能有這麼好的成績？
　一位連鎖通訊門市的經理透露，中華電信雖然有三家主要的通路商——神腦、震旦、全虹通訊，加起來總共一千多家的門市可以代銷門號，但是民營電信業者能夠補貼通路商每個門號多達四千元的佣金，中華電信根本無法競爭。「我們沒有錢去補貼通路商，只能自立自強，」中華電信行銷副總張豐雄說。
　中華電信陳堯，決定靠組織的力量。去年八月，他動員各分公司的經理，發動三萬八千名員工當起銷售員，將三十萬門號推出去。「如果達不到業績目標，各分公司的經理就換人，」陳堯嚴厲地說。
在發揮團體戰下，中華電信門號又成為市場上的強勢品牌。「我們的產品很有競爭力的，簡直把民營業者嚇一跳，」張豐雄信心十足。
遭受遠傳雙頻競爭，中華電信又降價攻擊的台灣大哥大，在今年六月份的成長卻再度令人刮目相看。
　短短一個月，新用戶增加了約二十萬人，刷新自開台以來，單月成長十多萬用戶的最高紀錄。
　台灣大哥大董事長孫道存預計，今年的營收將可以達一百億。「今年年終尾牙可能會抽賓士轎車，」台灣大哥大內部員工高興地說。
　在中華、遠傳、台灣大哥大三強帶領衝刺下，台灣電信市場使用人口就從一百四十多萬，快速成長到六百多萬人口。
　當普及率逐漸提高，三強爭霸的形式也將逐漸改變。
　過去，可以不惜血本砸行銷資源、降價，客戶搶得愈多愈好。但是未來，贏的關鍵在於提供既有顧客更滿意的服務。「因為流失一個舊客戶，要再找六個新客戶，才能平衡損失，」一位通路商說。
　三強似乎有共同的默契，七月開始，紛紛將策略轉型，從價格戰轉為服務戰。
　中華電信推出「擁抱計程車」服務，只要透過手機，按下計程車車號，中華電信的基地台，就會自動追蹤訊號，確保婦女搭乘計程車的安全。
　台灣大哥大也跟進，並且另外推出手機收發電子郵件的加值服務。年輕客層為主的遠傳電信，也推出「聲色玩家」加值服務，讓消費者透過手機登錄專屬的音樂及遊戲軟體。
　在競爭越來越激烈的行動電話市場，台灣大哥大孫道存、中華電信陳堯、遠傳電信徐旭東的競爭，還在繼續。
　震旦通訊總經理徐斌形容：「台灣大哥大是土豪，遠傳是紳士。」土豪做法往往是搶快、很逼迫人，一出招就可以奏效，卻缺乏長期致勝策略。紳士則是做事比較有步驟，但是決策過程比較緩慢，注重長期策略發展。
　至於台灣電信業的開山祖師中華電信，雖有令人羨慕的雄厚根基，但也有沈重的歷史包袱。要進步，需要花更多的力氣。
　「三國之戰，要到最後才知輸贏，」徐斌說。至少要到二○○六年，台灣行動電話市場佔有率達七○％時，才是這場競賽的終點。