購併原子彈再造廣島 — 福特購併馬自達

廣島，是日本屈指可數的工業城市，以生產汽車、石油鑽井設備著名，在二次世界大戰前就能製造卡車，供應軍需。
　日本廣島對美國有著複雜的情結。
　一九四五年，美軍在廣島投下世界第一顆原子彈，一瞬間整個城市化為焦土，結束第二次世界大戰。隨著戰後重建，廣島已經發展成人口一○九萬的大都市，廣島最大的企業集團馬自達也從供應軍需的戰備工廠，成為日本第五大汽車廠。
　五十一年後，一九九六年世界第二大汽車廠美國福特汽車，取得日本馬自達汽車三三．四％的股份，掌握了馬自達的經營控制權。「這是美國在廣島丟下的第二顆原子彈，」馬自達台灣總代理總經理沈英銓說明，當初福特進駐位於廣島馬自達總部時，依賴馬自達生存的員工、經銷商、衛星工廠擴散著這樣的恐懼。
　福特合併馬自達，是日本商業史上第一件大企業被美國購併的例子，震驚日本。去年英國《經濟學人》雜誌以封面故事，直指全球汽車產能過剩，任何一個國家再也無法以政治手段，保護汽車工業。

合則雙贏

　十一月的廣島，泛著秋意。馬自達工廠緊靠面對日本瀨戶內海的深水港，一輛輛嶄新的車子正上船，準備外銷。有將近八十年歷史的馬自達，和福特的合作關係早在二十九年前就開始，從彼此供應零件，到合作成立零件公司，以及在美國密西根設立一座年產二十四萬輛車的工廠。
　目前日本馬自達有兩萬四千名員工，去年產量達八十七萬輛，是台灣一年四十八萬輛市場的一．八倍。
　四年前，福特就已經派駐一個團隊參與馬自達經營，為避免刺激日本民眾的反感，態度一直很低調，不像賓士購併克萊斯勒的大張旗鼓。直到今年的會計年度，馬自達在福特的經營管理之下，首度轉虧為盈，才開始接受美國《華盛頓郵報》、《商業週刊》的報導。
　就像賓士汽車總裁許倫普（Juergen Schrempp）說的，「藉著整合不同企業的強勢，戴姆勒克萊斯勒將在全球市場中佔據最有利的競爭位置。」福特及馬自達的合作，也是希望提高在全球的競爭實力。
　台灣馬自達總經理沈英銓分析，福特與馬自達合作，對福特而言，可以馬上在日本取得生產基地，同時可以得到小型車的設計及製造技術，針對亞洲市場行銷。例如以前福特在台灣曾經銷售第一名的車種全壘打、以及後來陸續推出的嘉年華、Liata、天王星都是出自馬自達的設計。
　對馬自達而言，福特及時的支援，使馬自達免於財務崩潰。另外，馬自達及福特可以透過彼此的行銷管道，分別進入亞洲及歐美市場。
　福特進駐的一九九四年，正逢馬自達的財務谷底，當年營業額是一七六八○億日圓，虧損卻高達四四○億日圓。

溝通是第一步

　同時，馬自達的市場表現也出現頹勢。馬自達的國內產量從一九九○年的一百四十萬輛，陡降至一九九五年的七十七萬輛，降幅將近一半。
　馬自達財務赤字嚴重，原因來自於大幅擴張及過度注重產品研發的策略。馬自達工程部部長敬加藤指出，馬自達以引擎著名，所以過去經常為追求更高性能的工程設計，忽略了成本控制。過去馬自達車子的平均價格高於同業，仍然大受歡迎，但是如今日本深受泡沫經濟之苦，「消費者需求已經改變，我們卻忽略了，」同時是馬自達產品研發最高主管的敬加藤表示。
　雙方如何合作，牽涉許多層面的協調，甚至包括權利與義務，利益分配等複雜的問題。但第一步就是「溝通」。
　五十六歲的敬加藤已經在馬自達工作三十四年，比起其他平均四十二歲的馬自達員工，是第一線感受福特進駐馬自達衝擊的高階主管。「最困難的還是語言，」雖然備有翻譯，敬加藤還是需要以他不擅長的英文，與不懂日文的總裁米勒（James E. Miller）溝通。
　而有豐富海外派駐經驗的米勒，曾經擔任福特在紐西蘭及南非公司的總裁，於一年多前接任馬自達總裁。他也指出語言的確是一個挑戰，在台灣，不論是高階主管或是中階主管，都可以用英文溝通，但在日本就不行。「這五年來，我的每一個會議還是需要翻譯，」米勒覺得更困難的是，「問問題，得不到答案，得不到yes or no。」相對於現在雙方的溝通比較直接，米勒曾經付出許多溝通的成本。

當東方遇見西方

　溝通，除了語言，背後牽涉的是實質利益的重新分配，與管理文化的差異。米勒表示，剛開始他們引進西方的管理技術到馬自達，但是改革非常困難，他們的回答經常是「你不了解日本。」但是米勒認為好的、基本的商業概念在全世界是相同的，他會不斷解釋，仔細傾聽，一旦下決策後，「你就必須push 、push and push（施壓），直到好的結果出現，阻力才能真正減少。」
　福特的確改變許多過去日本汽車業引以為傲的傳統做法。
　面對嚴重的財務問題時，馬自達慣有的解決方式是改善生產流程，減少支出，提高生產效率。但是福特來了之後，仍然覺得不夠，他們從產品策略與定價策略，開始改變。
　過去馬自達以引擎的設計及工程能力為傲，價格策略則是設定在成本加上利潤的價格。
　福特首先引進西方式的市場調查，決定產品策略，而不是追求更貴、更高級的車種。日本工程師曾建議新Capella Wagon改款，希望將車長增加二吋（費用則將增加七百萬美元），財務部總裁海瑟問他「為什麼？」工程人員回答希望後座更寬敞。但是福特希望從市場調查證明，消費者願意付更高的價格，獲得比較寬敞的後座空間。當市場調查得到相同的答案時，海瑟就說：「去做吧。」結果在市場上也獲得成功。
　除了產品策略的改變，福特也改變日本人重視中心廠與衛星廠關係的企業文化。馬自達有幾百家供應商及衛星工廠，並持有約一億六千萬美元的持股，以增加衛星廠商的忠誠度，這樣類似母子關係的運作模式，一直是日本汽車的傳統。但是福特基於財務考慮，賣掉部份股權，並且基於成本考慮，向海外採購零件，比例達二二％。
　馬自達是第一個外商購併日本公司成功的例子。去年日本汽車廠營業額平均衰退一四．九％，馬自達只衰退五．八％。同時相較於同業處於虧損的狀況（日產已經連續五年虧損，三菱也處於虧損狀態），馬自達則是獲利一一○億日圓，約八千七百萬美元。
　在獲得初步的成果後，米勒在日本一級主管面前，以日式的謙遜表達方式說，這是大家努力的結果。每天工作超過十小時的米勒只是笑著說：「我常忘了我的太太。」
　米勒長期在美國以外的地區工作或成長，小時候曾隨父親到台中居住、念書，後來在福特歷任紐西蘭及南非地區總裁，對他最大的幫助是了解跨文化的管理，懂得尊敬另一種文化，了解文化如何在社會中運作，並將文化的因素放入管理之中，「然後讓別人了解你的目標，才能施壓。」
　如果馬自達從福特學到了西方的管理模式，米勒學到的則是「更有耐心，更重視細節」。米勒入境隨俗，在新年時到日本寺廟祈福，有時候也與高階主管、協力廠商打高爾夫球，即使他過去並不擅長。
　無情的企業競爭，瓦解了國家慣以政治手段保護火車頭汽車工業的思維。這不僅發生在汽車業，全世界各行業購併頻傳，台灣也不能置身事外。日前，通用汽車擬入主國產汽車，福特汽車撤換台灣馬自達代理權，美國銀行出售台灣消費金融業務。在日益競爭的今天，東西合璧的馬自達可以提供另一種借鏡。

沈英銓（馬自達台灣總代理總經理）

合則利大於弊

　世界第二大汽車廠福特與日本馬自達的合作，正顯現汽車業的競爭方式和過去大相逕庭，台灣也不能置身事外。目前馬自達台灣總代理總經理沈英銓，是從台灣福特調任，馬自達的辦公室也位於福特的中壢廠內，兩者在許多資源上的合縱連橫，已經超乎消費者的想像。
　問：福特最新上市的車種Tieera，以及馬自達剛上市的323 Portege，事實上都是來自馬自達的同一部車，這樣會不會造成消費者混淆？
　答：不能讓消費者覺得馬自達和福特這兩個品牌是同一個品牌，他們的產品訴求、目標客戶、個性在市場上要塑造成不一樣的產品，在策略上這兩個品牌絕對要分開。
　但是對內部而言，一個汽車公司有很多的機能，可互相共用，例如財務人員、零件的供應，在客戶看不見的地方可以互相支援。
　例如售後服務的零件供應，這是一個運籌管理，如果馬自達和福特各自成立一個很大的零件倉庫，各自找一個托運公司，運送的定點都不一樣，可以想像兩者的成本會增加很多。
　我們做過成本分析，如果馬自達和福特分開的話，以馬自達過去的規模，馬自達代理商的配銷成本（配銷、廣告），大概每一部車要花掉三千五美元，但是福特只需要一千八美元，一差就差一千七。

良性競爭

　問：這樣做，對雙方的好處超過兩者直接競爭的傷害嗎？
　答：對雙方是利大於弊。對馬自達的好處第一是節省成本，第二可以運用福特現有的後勤單位。例如，授信單位的功能是提供經銷商及消費者分期付款的服務，過去馬自達並沒有這樣的公司。或是過去福特每年花上億元的市場行銷調查，對消費者的口味、買車的動機、對不同品牌喜好的原因、滿意度、對車子品質的想法，我們都可以使用。
　對福特的好處是讓福特和馬自達良性競爭。如果不是同一家公司，他可能會採取一些動作針對你福特來，但是這兩個品牌是自己管的話，我們會做的動作不是針對馬自達，也不是福特，而是其他競爭者如日產或豐田。
　如果馬自達賣得好，委託福特代工的部份，當然獲得很大的好處，生產線可以百分之百的利用。尤其現在這麼競爭，景氣不好，生產線的產能都有一點過剩。目前福特的產能是十三萬七千台，我們大概做八、九萬輛。
　在廣告方面，把馬自達的量加上福特的量，拿去和廣告公司談判。你想一想過去馬自達這麼小的量，他會給什麼折扣。