企業綜效，是機會或幻影？

大型企業的管理者常喜歡追求所謂的綜效(synergy)。過程經常如下：會議一個接一個開，要大家動腦想出如何更有效合作的辦法。跨事業單位的團隊陸續成立，共同開發重要客戶、協調產品的開發，以及傳播最佳做法。設計精密的報酬制度中加入了各種獎勵誘因，以鼓勵知識、名單資料與顧客的分享。各種流程與程序逐一標準化。然後，為了安置新出現的跨事業部門管理職位，公司的組織架構吹起一陣大搬風。
　轟轟烈烈一場熱鬧之後，結果究竟如何？研究企業綜效多年後，我們發現，企業高層推行綜效計劃，結果通常遠不及預期，不是開幾個會敷衍了事，就是三分鐘熱度之後不了了之，有的計劃即使真的長期推行，也從不曾達到目標。

機會成本

　計劃行不通的代價如果只是挫折與難堪，姑且還可當做「學習經驗」，問題是，企業追求綜效，往往也必須付出龐大的「機會成本」，因為推行綜效計劃，不僅會轉移管理者對於日常業務的注意力，也會對公司的其他計劃造成排擠效應。在某些實例中，綜效計劃擦槍走火，後果是磨損客戶關係，傷害品牌，破壞員工士氣。簡言之，許多綜效計劃往往弊多於利。
　失敗可以避免，前提是，對於綜效，企業必須重新看待與思考。
　管理者應該拋開「企業必然有綜效」、「綜效必可達到」、「必定有益於企業」之類的假設，採取一種比較平衡、甚至質疑的看法，用嚴密的評估來取代對綜效一廂情願的直覺。這種做法能夠避免在沒有勝算的綜效計劃上，浪費寶貴資源，更重要的是，它會讓管理高層更加了解，企業內真正的綜效機會在哪裡。
　綜效可以大幅提高多數大型企業的績效，但是挑戰就在於，如何分辨真正的機會與虛假的幻影。
　綜效計劃失敗時，扛責任的通常是事業單位，高層每每怪罪部門經理不聽話或能力太差。然而，真正的原因往往出在管理高層本身的想法上。正因為企業主管一心想要追求綜效，他們的想法經常會被四種偏見所扭曲。
　一、綜效偏見(synergy bias)：大多數企業高層主管都認為，應該讓事業部門之間產生綜效，他們的職位和角色才有價值。綜效偏見，一方面反映主管企圖找出企業和投資人的存在價值；另方面，也反映出主管企圖讓各個事業部門產生屬於同一家族的一體感。「我的任務就是要創造出一個家庭來，讓一群管理者都自認為是團隊中的一員，」一位企業最高主管指出。
　更重要的是，它反映出高層主管的害怕：旗下事業部門之間如果不能合作或採用標準化，他們就毫無分量。
　綜效偏見因此成為某些企業主管揮之不去的想法。他們不顧一切追求綜效，做出不智的決策與投資。一家國際性食品公司(暫時以「世界食品」稱之)新任的最高主管眼看各國分公司在營運上各自為政，少見往來，於是深信，想要提高企業獲利和公司股價，就必須增加事業部門之間的合作。
　創造綜效，成為他的第一優先任務。他立即任命一群全球產品群經理，負責協調世界食品公司的每一條主要產品線。這些人接到的指示，是要促進跨國界的合作和標準化，以便「在國際上巧妙活用公司品牌力量。」
　在最高主管的壓力之下，這些產品群經理推出一連串的綜效計劃，然而效果慘澹。例如，他們試圖將在英國是領導品牌的餅乾系列引進美國市場，經過大肆宣傳，不久仍告失敗。
　一項原本在德國頗為成功的義大利麵促銷計劃，引進義大利與西班牙市場之後卻一敗塗地，原來的利潤和佔有率不升反跌。另外，他們想將世界食品在歐洲各國市場某些糖果產品的原料標準化，以便在採購和生產上達到經濟規模，結果消費者不再購買新配方的產品。

在地思考

　這些計劃不但沒有鼓勵合作，反而有害合作。各國分公司的管理者愈發相信，當地市場有其獨特性，必須使用不同的產品和行銷方式。總部與各地單位之間的關係明顯惡化。經過一年的嘗試，世界食品的最高主管終於退卻，大幅縮減綜效計劃。
　同樣的問題，也發生在一家專業服務公司。這家經過數次購併而組成的公司，主要經營組織發展、員工福利與企業策略等三項顧問業務，以及主管人才仲介服務。最高主管認為，必須在四個事業部門之間，推動「單一公司」(one-firm)的政策，才能符合購併的用意。新政策的重點，就是對主要客戶採用協調式服務。公司每個主要客戶，都指派一位客戶服務專案經理，負責管理與該客戶的所有關係，並推銷各種服務。
　這種做法帶來了慘痛的後果。最高主管過分熱中於單一公司政策，忽略了市場環境現實。由於大客戶多半不喜歡在他們與提供服務的專業人員之間，另外多出現一個守門人，因此這家公司的主要客戶陸續流失，轉而投入競爭對手的懷抱。綜效計劃沒有創造價值，反而損害了獲利，更犧牲了一部份最重要的客戶關係。面對內部的反彈聲浪，這位最高主管後來不得不廢除客戶服務經理這個位置。
　對於上述兩家企業的最高主管來說，追求綜效，已經變成情緒上，而非理性上的行動計劃。為了證明企業的事業組合有其正當性，因而相信綜效必然存在、可以達到。就像誤將黃沙看成綠洲的沙漠旅人，企業高層一廂情願地擁抱綜效的結果，將把企業帶向一場海市蜃樓的追逐中。
　二、家長偏見(parenting bias)：深受綜效偏見影響的企業主管，往往也會產生其他的偏見。他們如果相信企業內存在綜效的機會，就會覺得必須親自出馬。他們認定，部門單位管理者只管本身業務，又有地盤觀念，當然排斥或忽視合作機會。一位最高主管形容，部門主管最常出現「我太忙」、「不是本部門提出的案子」、「不懂我的業務就不要插手」等症候群，「要不是我一而再地湊合他們，這些人根本就互不交談。」
　相信部門主管天生抗拒相互合作的企業高層主管於是認為，必須要有「家長」的干預，綜效才能達到(家長的定義，可以是控股公司、企業總部，事業總部，或者任何督導一個以上單位的層級)。
　但是，這些假設往往錯誤百出。合作如果能為部門帶來好處，部門主管歡迎都來不及，又豈會排斥？這些部門平日與外界供應商、顧客或合資夥伴合作不斷，只要有利可圖，甚至會與競爭者攜手合作(例如，全球音樂工業的四大唱片業者經常在銷售量不多的國家，共用同一家雷射唱片工廠)。
　部門主管如果決定不要合作，通常都有正當理由：他們相信合作基本上無利可圖，或者成本太大，會得不償失。以世界食品公司為例，總部一位產品群經理打算製作一個可以通用全歐洲的系列廣告，他有他的邏輯：單一廣告可以促銷更統一的品牌形象，成本也會比製作個別國家廣告，來得便宜。而且因為由總部提供經費，他更認為此舉會受到地區經理的歡迎。
　沒想到，竟有好幾位地區經理斷然拒絕這支企業廣告，寧願自掏腰包自行製作。這位總部經理直接上告最高主管，要求通令各地不得抗命。

介入與干預

　事實上，地區經理的抗拒，並非故意作對或失去理性。他們認為，總部製作的廣告忽略了地方市場、文化與民情風俗上的差異。全歐式的廣告在德國、瑞典和丹麥等國家，根本行不通。「我們必須自己來才行，」一位德國地區的產品經理堅持，「因為總部的廣告訴求，對於我們的經銷通路和目標顧客來說，並不適合。」
　企業總部主管在家長的偏見下，往往漠視地方的反彈，過度干預的結果，造成的傷害多過實際助益。當然，企業總部有時的確有必要出面，促進部門或單位之間的合作(例如，讓某些部門在技術上與營運上的創新，順利傳布到其他部門去)。但即使如此，仍然應該將干預減到最低。
　三、技能偏見(skills bias)：主張干預的企業高層主管，經常也會認為自己具備了足夠的技能，可以有效地干預，然而事實常非如此。管理高層可能缺乏達成合作所需的營運知識、私人關係、牽成能力，或者耐心。技能偏見再加上家長偏見，讓許多綜效計劃注定走上失敗。
　例如，一家大型零售集團的最高主管向來認為，只要改善全公司的運籌管理能力，就會獲得驚人的收益。眼看競爭對手紛紛採用更快、更便宜的經銷系統，他決定成立一個跨事業部門的團隊小組，來發展他所謂的「運籌上的企業核心能力」。
　由於沒有適合人選，最高主管遂指派最大事業部門的生產線經理，來擔任團隊領導人，指望他逐漸步上軌道。結果，因為他既缺乏運籌上的專門知識，溝通能力又差，嚴重影響團隊表現，整個計劃不久便告吹。
　深信「家長」必須介入，才能讓「子女」合作產生綜效的高層主管，往往會忽略技能上的差距，自尊因素更讓他們難以承認自己能力不足。 不論機會再好，任何綜效計劃如果缺乏適當能力，執行起來終究還是會失敗。而且，新技能的學習並非易事，積習已深的資深主管絕對不能低估技能更新的困難程度。與其明知能力不足卻仍強行介入，主管也許應考慮將機會放棄。
　四、一昧看好的偏見(upside bias)：不論綜效計劃最後是否達成當初的目的，執行過程中常會產生某些未曾預料的後果，稱為「漏接效應」(knock-on effects)。這種效果有好有壞，例如，總部主導的綜效計劃，可能有助或有害於員工的業績責任感；可能加強或妨礙到組織的變動；可能提高或降低員工的動機與創意；還可能對於部門經理看待本身業務與角色的方式，產生好壞不一的影響。
　問題就在於，企業高層主管在評估綜效時，經常看好不看壞。這種偏見往往伴隨著綜效偏見而來：上級主管如果認為綜效萬能，就會想盡辦法證明他們是對的。再加上一般人相信，合作、分享和團隊有益於組織的進步，更加強了這種一味看好的偏見。
　事實上，合作不見得對組織有益。以一家顧問公司為例，它的資訊科技顧問與企業策略顧問兩個事業部門，決定成立一支聯合小組，負責向一家客戶推銷新的業務。一天晚上，小組成員在加班時，策略顧問群提議叫披薩進來吃，再向客戶報帳。沒想到，資訊科技顧問群顯得非常訝異，因為他們的合約上並未列入餐費可以報帳一項。兩邊進一步比對之下，資訊顧問發現，策略顧問竟然比他們多拿一半的顧問費，其他待遇也優渥許多。可是兩邊人馬卻在合力進行同樣的工作。
　「披薩風波」引發資訊顧問人馬的極度不滿，資訊與策略兩個事業部門摩擦不斷。公司為了平息風波，試圖將一部份資訊顧問轉調為策略顧問，然而這些人之中，能夠符合策略顧問評估標準的人選又太少，最後導致該公司最優秀的資訊顧問紛紛離去。

漏接效應

　由這個例子可以看出，企業高層過度相信合作的好處，以至於忽略了綜效計劃可能引發的負面漏接效應。綜效有優點也有缺點，可惜當主管一味看好的時候，往往看不見缺點。
　對付以上四種偏見最好的祕訣，就在於明瞭與訓練。企業主管承認自己對於綜效效益的高估傾向，有助於找出思考上的偏差，接著才能進一步將想法攤開，嚴格質疑自己與同仁：綜效計劃的目的究竟是什麼？效益有多大？總部介入主導有何好處？可能產生什麼反效果？
　「評估好處」——清楚表達綜效計劃的目標與效益，是作出正確綜效決策第一步，也是最重要的一步。對於綜效的類別與最終獲益，都必須盡量精確化。「分享最佳做法」、「協調客戶關係」這類整體性抽象目標應該再區分為具體、定義清楚的獲益項目，每個項目都應接受財務分析。
　以前述的世界食品公司為例，一位產品群經理對於最高主管的模糊目標，便深感挫折。因為所謂「活用國際性品牌的力量」，涵蓋項目太多，從品牌定位標準化、行銷計劃的共享到產品上市的協調等，如果不能釐清優先順序與任務，想要與各地區經理達成協議，有如雞同鴨講。
　例如，她想說服阿根廷分公司的產品經理，採用一套標準化的行銷活動，來活用國際品牌的力量，卻遭到對方反對：「這套活動在阿根廷行不通。活用國際品牌，重點必須在新產品的開發上。」

成本vs.效益

　不同市場的地區經理，對於活用國際品牌力量，往往根據本身需要，逕做不同的詮釋。最後，這位產品群經理回過頭來，仔細思考綜效的機會。
　她認為，「活用國際品牌力量」這個整體目標，可以一分為三：提高品牌的跨國知名度、降低複製成本、增加行銷知識的流通。而每個目標又可以細分為更多具體項目，例如，如果要提高品牌的跨國知名度，則在品牌定位、定價、包裝、成分與廣告等方面，可能都必須有所配合。
　這種思考對她幫助甚大，她重新與各地經理展開協議，有系統地討論每個可能的綜效活動，並且明確指出不同地區的活動區隔。目標經過細分，讓她更加了解各種活動應如何執行。例如，產品的包裝瓶形狀如果想要標準化，必須由總部明文規定。否則，各地經理往往各行其是，經濟規模便無從建立。
　但是另方面，想要鼓勵技術性知識的流通，最好的方法，就是在各國的專業技術人員之間，建立更順暢的溝通管道。用命令來推廣技術交流，結果可能適得其反。
　綜效的整體目標區分為數個主要項目之後，下一步就是評估每個項目的獲益規模。大略的估算(例如，評估計劃可能帶來的額外獲利有多少，一百萬、一千萬或一億？營收報酬率大約在○•五％、一％還是五％？)能幫助企業主管做出較理性的決策。
　單單估計財務獲益，仍然不夠，還要考慮這項綜效計劃的機會成本(特別是管理階層原本可以用在其他活動上面的時間與精力成本)。企業多半不甚了解，機會成本會在什麼時候超過獲益。
　以一家消費用品業者為例，企業總部打算將在某一國市場造成轟動的新產品，引進另外幾個國家。這些市場的地區經理強烈反對，認為其中的機會成本太大，他們原本花在其他產品上的行銷預算與管理時間，都會因此受到排擠。
　解決這類爭議的關鍵，端看新產品引進計劃的策略重要性。如果重要，獲益就可能大過機會成本。幾個地區經理與總部反覆協商，最後認定，這項引進計劃只在三個市場具有策略重要性，總部於是縮減了計劃的規模，不再要求其他市場跟進。
　即使評估結果顯示，某種綜效的獲益驚人，高層主管也不必急著投入。最好的做法是先行假設：只要有利可圖，各事業單位經理通常會自尋合作，不須總部介入。
　那麼，企業家長究竟該在何時介入才合適？當高層主管能夠：一、看出部門主管無法合作的癥結問題何在；二、說明為何他們的介入可以解決這個問題；三、證明他們擁有解決問題的必要能力之時，就是介入的時機。而這三種狀況所帶來的機會，就是所謂的家長介入機會（parenting opportunity），通常有以下四種形式：
　一、認知的機會：起因於事業部門並不明瞭綜效的潛在獲益。這種疏忽可能因為部門缺乏興趣、缺乏資訊，或者缺乏人際溝通所致。家長可以利用各種方法，幫助部門縮短這種認知上的差距，例如傳播重要資訊，或者訂定高標準的績效目標，鼓勵部門多與其他單位合作。
　一般來說，企業內的事業單位愈多，愈可能產生認知的機會。電子與電氣設備集團艾波比(ABB)在幾個主要的事業領域之下，擁有多達五千個利潤中心。光在動力轉換器這個領域，就有三十多個單位，各單位主管當然無暇掌握其他單位的狀況。因此，事業領域主管在促進資訊交流、分享最佳做法與引介主管相互認識等活動上，便扮演了重要角色。
　此外，領域主管也負責定期公布每個事業的財務與營運資訊、提供跨單位的評估比較，同時也發掘表現良好的單位，做為學習的標竿對象。
　二、評估的機會：起因於事業部門無法正確評估綜效的成本與效益。包括以往類似計劃的經驗、評估方法的缺失以及策略上優先順序的考量，都可能導致部門評估失誤。此時，家長便應該扮演修正部門想法的角色。
　舉例來說，一家跨國企業的德國分公司，對於一項自行開發出來的新產品，竟然嚴密保護，不但不願協助其他單位開發類似產品，更拒絕總部與其他單位派人參觀。原因出在，德國主管不相信法國與義大利等地主管，會給新產品適當的定價，擔心一旦價格定得過低，將嚴重打擊德國市場的獲利。最後由總部高層主管出面，向這群過分擔心的德國主管，逐項說明成本效益如何計算，並且保證每個市場的定價都會在某一水平之上。
　三、激勵的機會：起因於部門對合作缺乏熱誠。意興闌珊的狀況不一。例如，部門經理認為合作划不來，因為勢力範圍或年終獎金都有可能被人瓜分。也有可能兩個部門主管彼此厭惡，合作免談。對於企業主管來說，清除這些妨礙合作意願的路障，可能是最困難，但也最有價值的角色之一。
　一家企業的最高主管花了五年時間，試圖要讓北美和歐洲兩地的主管合作。北美主管是個管理作風開放的年輕美國女性，歐洲主管卻是個拘謹而按部就班的傳統英國男性。兩人私下都覬覦全球主管的職位，卻又公開表示業務上沒有合作的需要。最高主管幾次想要讓兩方合作，結果都以爭吵收場。最後大家長耐心盡失，乾脆將兩人開除，換上兩個處得來的新主管，果然合作順利。
　四、執行的機會：起因於部門經理因為缺乏能力、人力或其他資源，以致無法執行綜效計劃。
　歐洲一家化學公司旗下的幾個事業部門，計劃在新加坡合作設立一個亞太辦事處，目的在改善新市場的銷售成效。然而，因為事業部門找不到合適人選來主持辦事處，後來指派的人選既沒有良好的當地關係，又缺乏發掘客戶的能力，計劃終告失敗。當初，企業總部如果及時介入，提供適合的主管人選並加以輔導的話，成功的機率必定大增。
　慎思家長介入機會的本質，以及家長需要扮演的角色，可以幫助企業主管找出合理的介入方式。對於追求綜效的企業高層主管來說，能夠利用上述幾種修練，學習找出家長介入機會，便是最有價值的收穫。要注意的是，如果不能找出任何家長介入的機會，高層最好還是不要介入。
　當潛在的綜效效益很可觀、家長介入機會很明顯、需要的能力很充分時，是否就可以展開綜效計劃行動？
　不是。還有最後一項修練：留意綜效計劃可能造成的任何間接傷害。由於追求綜效，難免會牽動企業內部兩種最敏感的關係——事業部門之間，以及部門與總部之間的關係，因此將對企業的組織與策略，帶來深遠影響，企業主管絕對不能忽視。
　某些綜效行動會讓產品線經理與員工對公司產生誤解，損傷總部的信用。例如，有一家企業為了讓各事業部門之間，產生行銷的綜效，成立了協調小組。但是看在事業部門之下的各單位經理眼中，無異與最高主管當初鼓勵各單位提高自主性的目標背道而馳，協調小組也被他們視為中央重新掌權的象徵。實際上，公司的核心策略仍舊是授權各單位自主負責，綜效行動只是降低成本的手段。
　綜效行動會帶來哪些意想不到的後果，誰也無法準確預測。不過，管理者如果能夠理解，事業單位之間的合作可能有利也可能有害，看待潛在綜效的角度將會更客觀、更嚴謹。