大哥大打進未來

　台灣大哥大市場的廝殺較勁，戰況空前，已創造另一種「台灣第一」。
　首先是速度。
　為了搶得先機，六家民營業者都趕在一年內完成大部份的網路布建，開始通話營運。速度之快，令人稱奇。
　和信電訊董事長辜成允比較，根據國外的經驗，網路建設要達到人口覆蓋率九五％，通常要花三年的時間，但是國內每家業者都趕在一年之內完成。不但完成，而且要超過。
　快，打擊了中華電信的致命弱點。民營電信業者用速度顛覆了壟斷時代的遊戲規則，爭取耐不住等待的消費者芳心。曾經被壓抑的需求如猛虎出柙，不到六個月，六家民營業者就吸引了近一百萬的用戶上線。
　民營大哥大開通營運不到半年，行動電話普及率已從七％竄升到一一％，「平均每個月增加一個百分點，全世界沒有這種紀錄，」一位業界領導廠商形容。
　「（電信市場的開發）從進入、成長、高成長，到高度競爭的階段，世界上其他國家，通常需要花上三年，而在台灣，只花了三個月，」擁有十六年開發新市場及規劃新興電信公司的經驗、從美國AT&T調來台灣開拓新市場的遠傳總經理歐康年，強烈感受台灣市場拚速度的獨特。
　其次是競爭激烈的程度。
　電訊自由化將釋出上千億的商機。第一波開放的大哥大被視為「超級戰區」。奪標的六家民營業者組合，囊括了台灣前二十大企業集團，合作的外資夥伴也都是如AT&T等國際大品牌（見表）。
　比財力、比企圖、比資源，沒有一家輸得起。更重要的是，大哥大業務具有衝鋒陷陣的指標性意義。這些「超級大玩家」，眼裡看得都是未來整合電訊、電腦網路、電視的「大媒體事業」，他們利用大哥大市場暖身，為企業預約下一個世紀的位置。但是「電訊做不好，其他都是多談的，」辜成允說出業者容不得失敗的原因。
　於是，第一回合的陣仗打下來，不到六個月，六家業者中就有三家撤換主將，不是換總經理，就是行銷業務部門的操盤人。和信、東榮、遠傳三家業者，業務行銷主管至今還懸缺。業界人事異動的幅度和頻率，令人目不暇給。
　「過去沒經驗的人，我們可以培養，等他三年、五年，現在不行，三、五年這個公司可能已經不存在了，」一位業界領導人直言。
　這場超級大戰，比速度、比服務、比價格：一萬元以下可以買到手機加門號，二十四小時的客戶服務中心，門號「馬上辦、馬上通」……。消費者成為直接受惠的「大哥大」。
　比起未來即將開放的電信大餅，大哥大市場只是牛刀小試。民間業者從來沒有經營過高附加價值的「通訊服務業」，在這半年的真槍實彈中，發展出什麼有參考性的「台灣經驗」？
　太平洋電信以五十萬用戶數，在第一回合獨領風騷，遙遙領先其他民營業者，特別是擁有世界第一大品牌AT&T支撐的全區業者遠傳。
　太電的階段性成就，展示了通訊服務業的關鍵成功因素，不只是財力、資源、技術能力，更需要本土經驗、本土人才，與對市場的深切掌握。
　民營業者中，太電是唯一經營過台灣行動通訊市場的業者。

本土專業暫居領先

　三年前，太平洋集團投資經營大哥大的前期產品－－俗稱「二哥大」的數位式低功率無線電話（CT2）。雖然二哥大投資三十億台幣，目前還處於虧損數億元的狀態，卻為太電進入大哥大市場「交學費」。經營團隊從系統架設、門號管理、市場通路，都實際操兵一回，同時也培養出一批本土專業人才。
　「我們或許不知道什麼是一定要做的，但我們知道什麼是一定不可以做的，」太平洋電信副董事長李太程低調地表示，經營二哥大的經驗，如同駕駛小飛機，最後摔毀了，也許他們還不清楚什麼是正確飛行的方法，但這一次做大哥大，開大飛機，絕不會因同樣的錯誤再摔一次。
　二哥大的經驗，不但實際轉移給太電一萬多名的客戶，也讓太電獲取大哥大市場最稀有，卻也最重要的競爭優勢－－一批有專業技術，又了解台灣市場的人力資源。
　「哪一個公司像太電，還沒拿到執照就有三百人的團隊等在那裡？」一位同業指出，大哥大剛開台，需要大批有經驗的人，人才多，好辦事。承襲自二哥大的人力資源，是其他業者無法快速培養的。
　「太電用的人幾乎都是在通訊界打拚、土生土長的專業人，」震旦行通訊連鎖事業部處長周子淞說。
　相對於遠傳，因為大股東遠東集團缺乏經營電訊的專業，外資夥伴美商AT&T主導決策權和經營團隊；太電的外資夥伴美商通用電訊（GTE），則並不干涉太電的主導權。
　太電從電信總局挖角，人數之多，號稱居業界之冠。例如太平洋電信總經理鄒來庭，最近才被擢升的功臣、副總經理兼營運長張孫堆，都是電信總局出身，有數十年經驗的資深大將。業務行銷部門則從本土通訊通路界延攬人才，如掌握通路策略的副總經理曹萬鈞等人。

游走法律邊緣

　「太電贏在市場策略和領導幹部，」全國最大的連鎖通訊通路－－全虹通信廣場總經理林村田指出，太電決策單位非常清楚市場，他們知道驟然開放後，第一波出現的客戶，是原本等著中華電信門號、有強烈需求的用戶。誰最快開台，打出知名度，誰就佔有先機，吸走中華電信的「等待名單（waiting list）」。
　用速度爭取市場，就是太電的第一波策略準則。
　例如，系統還沒建設好、還沒開台前，太電就開始在各通路接受客戶預約門號，憑預約單可免設定費，抓住許多潛在客戶。
　本土化，也使太電具有台灣商人既衝又敢的風格。
　同業批評，太電敢遊走法律邊緣：還未拿到執照，就建基地台；還未拿到營運許可，就在通路接受預約單；一千一百九十二個基地台還沒建好，就打出廣告，灌輸消費者把基地台數目當成通話品質絕對因素的觀念。
　相對而言，遠傳及和信則是按部就班，凡事等待法令通過才行事，面對太電的快和猛，顯得措手不及。
　速度，讓太電一開台，就爭取到每天近一萬名用戶湧入。但同業紛紛指責，太電用品質換速度，帳務系統因為短時間吸納太多客戶無法負荷，稽核流程不嚴謹，有數萬名客戶收不到帳單。
　「他們說有五十萬戶，你去問他，他們帳單開了幾張出來？」中華電信副總經理張豊雄，提高了聲調說。同業也一再強調，客戶數不是成功的唯一指標，有多少「收得到錢」、有利潤的客戶，才是獲利的重點。
　太電對此不願提出說明。全虹總經理林村田認為，這是太電的策略選擇。因為今年底前的客戶最有價值，先爭取到客戶，帳務、後勤系統，可以慢慢調整，時間會解決一切。

通路決勝負

　業界認為，通路策略更是太電超前遠傳的重要因素。
　太電廣泛撒網，和四十幾個經銷商簽約。包括手機代理商、二哥大的區域經銷商、傳統通訊行等。一位資深記者觀察，太電的通路滲透之廣，連不起眼的小店都不放過。
　太電做二哥大時，就有和通訊通路交手的經驗。「太電懂得什麼是最有效的通路，」林村田指出，消費者還是習慣到傳統通訊行和通訊專賣店，資訊、家電的異業通路，短期內不太有成效。
　遠傳則精選三大經銷商：聯強國際、大同和精業。其中聯強國際負責遠傳絕大部份的經銷業務。
　東信行銷業務副總經理、有多年經銷手機經驗的賴弦五分析，聯強國際是資訊硬體的物流業者，有很好的物流系統，讓產品能很快的運到銷售點。但大哥大門號是看不見的新商品，需要人力輔導店頭，幫助店頭學習如何銷售，如果商品的知名度不高，光靠物流系統賣不動。
　遠傳總經理歐康年則認為，太多經銷商耗費成本。傳統通訊行雖然是過去銷售主力，但是未來一定會被取代。因為在電信總局獨佔時代，是到電信總局買門號，到通訊行買手機，通訊行沒有「主動」販賣、銷售的能力。遠傳正積極擴展直營店，未來也不排斥和目前通路互補的經銷商合作。
　業者指出，最晚進入市場的遠傳，因為AT&T的強勢主導，許多決策必須傳回美國AT&T總部，在行動效率上，自然比不過本土業者。
　歐康年解釋，遠傳希望成為台灣人心目中的優勢品牌。遠傳擁有GSM900、GSM1800的雙頻執照，系統複雜度比其他業者高。遠傳一定要等到網路建設到一定的水準，帳務系統反覆測試，確認品質沒有問題才上市，自然會比其他業者晚。
　從開台到五月中，市場殺價殺得沸騰，但遠傳沒有任何促銷折扣活動。「提供折扣是容易的，但是別人永遠可以給更低的折扣，取代你的地位，」歐康年強調，遠傳不要「泡沫式」、快速的顧客數，而是經營品質和品牌，成為不可取代的競爭優勢。
　短時間內，太電用本土經驗，本土打法，領先了老外主導的遠傳，但是擁有ＡＴ＆Ｔ國際級的技術和資源，採取穩扎穩打策略的遠傳，未來實力不可小覷。

分區有沒有未來？

　早在發執照前，就有人質疑分區執照的經濟效益。實際運作六個月來，四家分區業者檯面上相互聯盟，讓消費者得以「漫遊」北中南三區，沒有區域的限制；檯面下，各分區業者都在觀望購併的可能。
　「分區未來一定會合併。分區的成本不比全區低，如果全區維持一個部門要兩百人，分區絕不是三分之一，」台大電信工程研究所教授、曾任大哥大審議委員的陳光禎說。
　表面上，礙於公司法和電信法對於股權轉移的限制，電信業者目前無法公開進行股權的交換或購併；事實上，一位業者指出，分區是個難解的謎題。分區的整合不只是時間的問題，還牽涉到每家分區業者背後的「大老闆」：台塑、東元、東帝士、和信、遠東集團，誰能「購併」誰？誰願意放棄未來的「世紀金礦」？
　「這個產業，不大沒辦法玩下去，大的業者，可以玩的配套愈大，」陳光禎強調。
　短時間內，分區業者仍然企圖經營出分區應有的格局。也的確有分區業者經營出「出乎意料」的成績。
　拿到消費人口比例最低的中區執照、當初不被看好的東信，因著經營團隊的專業經驗，在中區拿到七萬多用戶，被認為是「僅次於太電的成功業者」。東信前總經理劉兆凱強調，東信要成為業界最快損益平衡的團隊。
　東信的經營團隊，也有「本土專業」的背景。東信前任總經理劉兆凱、現任行銷業務副總經理賴弦五，來自原本代理製造通訊產品的東訊，擁有對通訊通路和技術專業的實際經驗。
　在系統上，東信選擇自建網路，擺脫依賴中華電信提供專線的箝制，以降低成本、增加效率。在行銷定位上，他們選擇少做電視廣告，把成本投資在通路賣點。
　在南區有三○∼三五％市場佔有率的泛亞，也企圖將分區的劣勢轉為優勢。泛亞行銷業務部資深副總經理李篤行表示，泛亞從不避諱分區的「身分」，在行銷訴求上，用「泛亞就在你身邊」，把分區變成一種歸屬和地方化的特色。
　泛亞和東信都採取較便宜的單區費率，以和全區抗衡。
　相對的，同屬GSM1800的和信和東榮，則希望用全區的經營格局，打破分區「先天不利」的限制。
　擁有中南部執照的東榮新任執行副總裁林玉群指出，他們希望消費者感覺是「四張全區、沒有分區的存在」。藉著7-Eleven通路，北區的消費者也能買到東榮的門號。
　然而，原本應該採取聯盟合作的北區和信與中南區東榮，卻因為互跨疆界，形成微妙的競合關係。在第一階段明顯落後的和信和東榮，面臨貌合神離的尷尬處境。
　東信和泛亞最大的隱憂，則是擁有分區及全區執照的遠傳，為了不培養出另一個全區聯盟，和遠傳原有的全區競爭，在北區採取「不積極經營」的策略，使同一系統的東信和泛亞面臨瓶頸。
　為了打破目前的限制，五月中旬，分屬不同系統的和信和東信，採取跨系統結盟合作。
　競爭雖然激烈，但是沒有人希望有人做垮。因為「在淘汰之前，必有惡戰，有人跳樓大拍賣，就會破壞市場的平衡度，」賴弦五指出。
　「問題的癥結是，我們需要這麼多大哥大系統嗎？」震旦行處長周子淞提出許多人的質疑。
　「發執照的時候，大家都要一張，都沒有考慮未來生存的問題，」中華電信副總經理張豊雄憂心，電信事業是需要長期經營、需要經濟規模的資本密集產業，廣發執照，最後又購併整合，無疑浪費社會資源，削弱國家整體競爭力。

大象vs.小老鼠

　無論如何，大哥大的硬仗讓所有人看到電信自由化的「績效」，因為競爭產生的經營效率已然得見：「過去要花十塊錢才能做到的事，現在五塊錢就能做了，」一位民營業者指出。
　但是真正的競爭其實還沒有開始。
　「中華電信和民營業者，就好比大象和小老鼠。我們構不成競爭，只不過是小老鼠，可以逼大象跑得快一點，」東榮執行副總裁林玉群說。
　這隻「大象」，的確受到了刺激。中華電信統計，門號預約者，回來繳費的比例，從七五％降到六五％。根據泛亞電信在南部做的調查顯示，南區新增市場佔有率，中華電信只佔三二％左右。在民營業者的降價刺激下，中華電信也打出了免設定費的促銷方案。
　第二回合即將開戰。業者預估，六月之後，各家系統建設都步入穩定，「通話」已經是最基本的需求。有強烈需求、衝動型的客戶，「該買的都買了」，接下來要面對的是理性消費的潛在客戶。真正的行銷業務能力才要開展。真正的服務品質才要開始見真章。
　以六個月的表現定勝負還太早。
　如同和信電訊董事長辜成允所說，電信業需要的是長期承諾和經營決心的事業，任何一個願意長期投資的電信服務業業者，不會在乎短期內的損益平衡。「要在乎的是，往後三、五十年，你要在電訊業裡扮演什麼角色，」辜成允強調。
　換句話說，好戲還在後頭。