連鎖店論成敗英雄

　就在連鎖店的起起落落間，環顧四周，連鎖店幾乎已成為零售服務業的主流型態。根據中華民國連鎖店協會的最新資料顯示，民國八十五年台灣的連鎖店數為二萬七千家，較上一年成長了三二％，預料未來幾年的數目還會往上成長。

　此外，財政部統計處調查指出，去年光是國內百貨公司與連鎖店（僅計算超市、量販店及便利商店）的總營業額就將近一兆元，超過國內整體零售市場總營業額的三分之一。若再將其他類型的連鎖店納入統計，比例將更為驚人。

　不過，即使是主流型態，連鎖店的起伏卻再度驗證了商場的鐵則：最壞的時機會有人成功，最好的時機也會有人失敗。

植物性產業

　制度化，就是影響連鎖店成敗的關鍵因素。

　擁有十多年輔導連鎖店經驗，群泰企管顧問公司總經理李孟熹表示，連鎖店就是大量生產同一家店的模式，「複製」是個很重要的概念。

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　管理大師波特（Michael E. Porter）在「國家競爭優勢」一書中即指出，系統化與標準化是服務業者開啟經濟規模和優勢的鑰匙：「服務業者能在不同地點有效率複製出品質一致的服務，主要依賴標準化的環境設備、作業方法和工作流程，引導員工照表操作，將個別的服務作業任務自動化。」

　統一超商就擁有一套由總經理徐重仁主導的「卡式管理」制度，將所有的服務流程規格化，「像卡帶一樣地播放」。

　此外，全球擁有超過一萬五千個營業點的麥當勞，操作手冊更是鉅細靡遺到廁所該怎麼掃。「甚至在遇到搶劫時，手冊內也會指示員工，將所有收銀機打開，站成一排往後退，錢任他拿，」曾任職於麥當勞的群瀧企業總經理管謹正說。

　為了擬定一套合適的制度，通常一家連鎖企業都必須花費幾年的時間去摸索，一點也急不得。李孟熹便將連鎖業形容為「植物性產業」，「要生根很難，但一旦根扎穩，就很難動搖。」目前致力於推展羊肉食品調理包的楊金東便坦言，就店頭的經營來說，越南東家羊肉爐算是失敗的，而「問題就出在沒把制度弄好。」

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水土不服

　相較於制式的、訴諸條文的標準化，連鎖店經營更大的學問還在於本土化的修正。政治大學科技管理所教授李仁芳指出，零售業是在地性很強的行業，與當地的風土、民情都有關。

　屈臣氏北亞區執行總監談學睿（Dennis P. Casey），也以屈臣氏的商品舉例：曾在新加坡很成功的「三十八元」策略，三年前在台灣推出時卻完全失效。另外，在台灣店裡的女性絲襪架上，陳列的九五％是價位較高的彈性絲襪，在新加坡卻只有二○％。「因為台灣人認定便宜沒好貨，而新加坡人覺得只要看起來像就好了，」談學睿笑著聳聳肩，雙手一攤。

　事實上，不管連鎖體系規模有多大，制度多健全，到了當地水土不服，便不免嘗到敗績。

　美國最大的零售連鎖系統華馬特（Wal-Mart）商場，近年來以其縱橫美國的大型賣場型態進駐香港，便因未察覺香港地狹人稠，無法適應大量採買儲藏的習性，而遭到了前所未有的挫敗。在不到兩年的時間，關閉了所有賣場，也錯失遙指中國大陸的香港市場。

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　當然，本土化不只是跨國性企業的必備條件，即使小如台灣，南北的差異也足以讓一家在台北營運良好的連鎖店跨不過濁水溪。「南部的生活步調慢，也許效率就不是最重要的服務指標，」台灣最大直營沖印連鎖店、在高雄頗負盛名的唯美沖印連鎖董事長趙龍濤說。

　為了掌握當地消費者的習性，一家連鎖企業在進入其他地區時，多會以市場調查來補足這方面的不足。

　屈臣氏公關經理賀孝蕙指出，屈臣氏長期委託專業市調公司，調查各地消費者的習慣、逛街的頻率，甚至包括他們常看的雜誌、電影等。

　而以兒童為核心消費者的麥當勞，市調內容便會涵括當地兒童喜歡的卡通影片、最新流行的玩具等。

連鎖店孤兒

　除了探知消費者習性外，市調的另一個重要目的，在於了解市場的規模。莊周企管顧問公司總經理周昌湘指出，如果一個行業的市場胃納無法擴大，未來潛力太小，那麼連鎖店持續擴充將會造成危機。「市場沒空間，就不要再進去了，否則只是強弩之末，」周昌湘建議。

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　儘管評估市場規模與分布，對於藉經濟規模以達到獲利目標的連鎖體系而言相對重要，但台灣多數的連鎖店，卻是汲汲於店數的擴充，以至於超過了市場的負荷。「有些店幾個月內開了七、八十家，這麼嚇人，一看就知道做不久。市場一下子沒那麼大嘛！」連鎖店協會祕書長袁世民提高了聲量。

　其實，這麼多人不顧市場飽合與否，前仆後繼走入連鎖經營，最大的誘因還是來自連鎖店的魅力：具品牌形象及知名度。藉著加盟連鎖店，也一圓了許多人的創業夢。

　以台灣目前約二萬七千間連鎖店來看，半數以上都是加盟型態。與美、日等連鎖業先進國家相較，這個加盟比例並不算高。然而，台灣連鎖業最大的問題卻來自這裡。

　首先，是一些公司在經營技術尚未成熟前，大肆開放加盟，收了加盟金後，卻無力扶植跟隨在後的加盟業者，甚至放手不管，產生了許多「連鎖店孤兒」。

　麗嬰房董事長、同時為連鎖店協會副理事長林泰生指出，母體本身不健全的公司，連鎖經營十家有八家會有風險，成功率僅二成。「對加盟者而言，他們有限的資金想創業，你卻讓他買你二○％的成功率，公平嗎？」林泰生說得又急又氣。

　一年多前，在台灣市場暴起暴跌的天津狗不理湯包連鎖店，因為負責人突然撒手不管，拖垮了上百位加盟業者的慘痛經驗，至今仍是連鎖業界最常提起的負面教材。

非交易關係

　其他因加盟問題而引發糾紛，甚而鬧上法庭的例子，則以日商養老乃瀧最惹人注目。在總部數度易主，以及一家店近一千五百萬元投資的情況下，多數加盟業者面臨拿不回加盟金，卻又不忍結束營業的窘境。(見一三七頁)

　除了總部經營技術不足，牽連加盟業者外，連鎖店之間物料的配送與流通，也常是紛爭的來源。袁世民便透露，連鎖界中曾有總部老闆因不滿加盟主私自進貨，而派人「修理」加盟者的不良前例。儘管誰是誰非很難定論，不過，「總部與加盟者應該是夥伴關係，而不是交易關係，」袁世民強調。

　連鎖店總部的強勢作風雖然令加盟者不平，另一方面，許多連鎖店總部也擔心良莠不齊的加盟者，壞了自己辛苦建立起來的品牌形象。

　同時身兼普利擎汽車保養中心董事長，林泰生便坦言，最近才與一位加盟者解約。「老闆應該自己來上技術訓練課程，他卻連續兩次派會計小姐來，」林泰生說來心中仍不免有氣。「不過，我很驕傲，犧牲這個合作關係，強調我們是很堅持理念的。」

　為了保護自己的品牌，目前台灣稍有規模的連鎖店，若不是全部直營，就是在挑選加盟業者時，嚴格把關。

保護品牌資產

　以七十三年進入台灣，目前開店數達二百三十四家，卻於去年底才開放加盟的麥當勞來說，加盟說明會吸引了上千人，但僅從上百位申請者中挑選三位候選人，還要求他們必須在一年半之間全職參與受訓，並且不支薪。而在這一年半中，三位加盟候選人表現不好，隨時會被取消資格。

　這樣的條件乍聽之下似乎太過嚴苛，不過，台灣麥當勞資深副總裁吳昕顥卻笑著說：「我讓你學東西，都還不收學費，但學到就是你的了。」吳昕顥也一再強調，連鎖店最重視的就是「品牌資產」，因此，所有的保護做法都是必須的。

　目前，台灣擁有健全加盟制度的連鎖店，多局限在大型連鎖體系。一般規模不大的連鎖店，總部與加盟主對於彼此的合作關係，總是忐忑多過信任。

第三者認證

　為了消除雙方的疑慮，林泰生提出了一套UFO（Uniform franchise Offering Circular）的制度。這是參考美國的做法，採用認證制度，經過一定的審查後，由連鎖店協會等民間團體第三者，為有意開放加盟的企業背書。同時也對有意加盟者做初步的評估，以建立雙方的信心。

　即將於今年五月接任連鎖店協會理事長的林泰生指出，就像公司公開上市一樣，有心推動加盟連鎖經營的企業，將公司的財務、資訊公開，絕對合情合理。

　除了藉由制度化健全連鎖店的體質外，由於快速複製的特色，連鎖店還得隨時準備因應跨國連鎖體系的挑戰。

　台灣連鎖店發展得晚，不論質或量，都不算成熟。因此，在面對國外連鎖體系的競爭時，本土的連鎖業者往往顯得力不從心。從百貨公司、速食店到超市，幾乎都是外商的天下。

由省運改跑世運

　群泰企管顧問公司總經理李孟熹指出，台灣人過去總不認為開商店需要專業技術，等到國外連鎖企業進來後才感到壓力。「就好像過去跑省運，現在卻是要跑世運，」看著這些年零售市場的變化，李孟熹感觸頗深。

　未來，全球零售業傾向連鎖的發展型態，幾乎是毫無疑問的。擁有三十年零售市場經驗、屈臣氏北亞區執行總監談學睿直言：「要不就連鎖店，要不就個性店，一般商店幾乎沒什麼空間了。」

　在這種趨勢下，儘管台灣本土連鎖店競爭力稍嫌薄弱，但比較值得注意的是，一些本土連鎖店的經營技術已慢慢成形。談學睿便以金石堂、誠品書店的經營成績為例，「他們的商譽及形象很好，商品的搭配也具競爭力，任何一家國外大型書店要進來都很難。」此外，如新東陽、麗嬰房等連鎖體系，在東南亞地區也都擁有不錯的成績。

　台灣連鎖店的表現已漸入佳境，而如何淬煉更健全的體質，讓連鎖店的經營發揮相乘的績效，將是台灣接受連鎖經營型態後的第一個目標。