發動領導高能量 — 教導型組織

從一九九四年底到一九九六年初，安利可（Roger Enrico）接任百事可樂總裁之前的十八個月內，有將近三分之一的時間，辦公室裡看不到他的人。他不是待在加勒比海凱曼群島的家中，就是住在北美蒙大拿州的農場裡。
　這位看似不務正業的副總裁，坐鎮在他自己的「戰爭學院」裡，培養百事可樂新一代領導人，為百事可樂的未來世紀，預做準備。
　一次招生九個主管、每期五天密集課程，從清晨持續到深夜，安利可從說故事開始，分享自己的事業歷程，說出自己對企業建立、成長與轉變的看法。更重要的是，他輔導每位學員發展出個人的企業經營風格與觀點，讓他們成為領導人。
　同時，每個學員要負責一個讓百事可樂成長的重要專案計劃。在安利可逐一輔導下，分別列出理想目標與執行計劃。他讓學員在課程結束回到崗位後，開始進行各人的計劃。幾個月之後，學員再回來接受三天的進度檢驗。同一時間，新的梯次正要開始。
　十八個月內，安利可投入一百二十多天的時間，開辦十個梯次的訓練營，為百事可樂公司培養出近百個更上層樓的優秀領導人。這些領導人不但以實際的專案，增加了企業的獲利和生產力，如今也將跟隨安利可的腳步，培養其他領導人。
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　看過九○年代企業輸贏成敗、興衰起伏的人，心中都有一個共同的問題：區別贏家與輸家的關鍵，究竟是什麼？同樣面臨嚴峻的外在因素考驗，當全球化的市場、全新的競爭規則與十倍速的科技演進，無情淘汰一家又一家企業的同時，為什麼仍有企業屹立不搖，歷久彌新？
　美國密西根大學商學院教授提區（Noel M. Tichy）經過二十五年的研究，最近歸納出一個簡單卻有深意的結論--成功企業會贏，贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個層級的其他領導人。

為組織催生領導人

　這些企業都有一部他所謂的「領導發動機」（leadership engine），源源不絕地為組織催生出每個階層的領導人。
　提區以研究組織行為與變革聞名，一九九三年出版管理暢銷書「奇異傳奇」，記錄奇異公司總裁威爾許為何與如何發動變革，讓百年老店得以重生，變成全美最具影響力的大企業。去年十一月，新書「領導發動機」甫出版，便被美國商業週刊選為一九九七年商業類十大推薦好書之一。
　組織領導，一個老生常談的主題，但是提區翻新思考角度，指出領導其實並不是組織金字塔頂端一小撮高層主管的專利。大海航行靠舵手，成功的組織，舵手來自上下每一個角落。
　這是一本介紹企業贏家如何培養舵手的書。市場、產品與技術恆常在變，企業要掌握變化的方向，因應多變不確定的未來，需要優異的領導。提區在開頭便強調，檢驗一個組織是否真正成功，不能只看眼前一時的勝利，更要看勝利能否持續到未來。同理，檢驗一個領導人是成是敗，也不能端視經營決策與行動的好壞，還必須看領導人能不能教導他人也成為領導者，以建立永續成功的組織。
　「成功企業與成功領導人的關鍵能力，就在於創造更多的領導人，」作者貼近研究無數企業實例發現。
　正因為領導的優劣，是企業能否成功的真正關鍵；成功企業的核心能力，在於教導領導的能力，因此二十一世紀的企業，不僅必須成為「學習型組織」（learning organization），更要進一步走向「教導型組織」（teaching organization）。
　事實上，教比學還要困難。很多企業往往只把領導人的培養掛在嘴邊，卻不肯投入必要的時間和資源，也不鼓勵獨立思考，而且習慣延請外部學者或顧問為師。
　提區強調，教導的工作不能由人資或外部顧問來擔任。領導人自己就是師父，企業贏家打造的，是一個每個層級領導人同時就是導師的組織。

教導型組織的特質

　企業贏家究竟教什麼，怎麼教？提區與另一位作者柯恩歸納出教導型組織的共同特質：
　一、成功的企業，高層領導人直接負起培養其他領導人的責任。就像百事可樂總裁安利可，成功企業的領導者致力在組織的每個層級，培養其他領導者。
　十五年來，風雨無阻，奇異總裁威爾許平均每兩個禮拜就會抽出一天時間，前往奇異的領導發展學院，與新進員工、中階主管和高層管理進行互動，而且通常會以半天的時間，傳授領導。
　英特爾（Intel） 最高執行長葛洛夫每年開課多堂，親自教授公司各階層管理者，如何在產品週期愈來愈短的產業中，保持領先地位，以及作為領導人，應該如何帶領企業成功地航行於產業變動的洪流中。
　二、成功的領導人都有一套「可傳授的心得」（teachable point of view），主要包括三個部份（表一）：
　●想法：領導人對於市場如何競爭與組織如何發展都有清晰想法，可以跟他人侃侃而談。例如，耐特（Phil Knight）在三十幾年前創立耐吉（Nike）時，便標舉耐吉的存在，是為了幫助運動的人獲得勝利。這個清楚的理念，成為每個員工全力以赴的方向，推動耐吉日後成為全球運動用品業龍頭。
　領導人的想法會因應現實，做必要而適宜的修正。例如康栢（Compaq）電腦總裁菲佛（Eckhard Pfeiffer）改變了康栢過去專賣高級電腦的基本方向，轉攻大眾市場個人電腦的盟主寶座。英特爾最高執行長葛洛夫當年眼見記憶體市場日益衰退，毅然轉戰微處理器王國。
　●價值：許多企業都有所謂的價值觀，但往往聊備一格，光說不練，作用多半只為對外提升形象。相反地，成功領導人和企業不但都有深厚的價值觀，更讓價值觀貫徹在組織的目標與行為之中；領導人身體力行，成為價值的化身。
　十四年前從電信巨人AT&T分家事件中，獨立出來的地方電話公司美利泰（Ameritech），過去壟斷市場，企業文化充滿緩慢而老大的官僚習性，員工的價值觀，不外乎相信終身雇用、共識與穩定。
　一九九一年，眼見美利泰即將在講求速度與敏捷的電信革命潮流中，慘遭滅頂，還有三年就要退休的總裁魏司（Bill Weiss），決定要掀翻屋頂，推動空前大改革，培養不一樣的新領導人。魏司與諾特伯（Dick Notebaert）前後兩任總裁排除萬難，帶領美利泰逐步改變阻礙企業因應未來競爭的老舊價值觀，在組織上下強力推動由一百多位主管共同討論出來的新核心價值，包括：一、顧客是至高無上的；二、我們都是美利泰團隊的一員；三、我們將不斷成長、創造利潤。
　這些價值也成為美利泰內部決策與行為的衡量標準：對顧客有沒有幫助、能不能建立或提高團隊合作、會不會讓公司成長和獲利？魏司更以長達三年的「突破計劃」，來向六萬多名員工灌輸新價值，對抗忽視和阻力，讓新價值成為美利泰員工的新生活方式。
　●情緒能量與決斷魄力：成功的領導人不僅本身精力充沛，熱愛挑戰，更主動用熱情與實際行動來激勵，為他人製造正面的情緒能量。他們藉著組織結構的調整，來根除官僚習慣；藉著拉高目標來激發企圖心，而且善於借力使力，扭轉劣勢成為正面的進步動力。
　同時，領導人還必須具有威爾許所謂的決斷魄力（edge）--面對現實，做出困難決策的能力。領導人所展現的不是殘忍，而是誠實與勇氣，為了更好的未來，忍痛一搏。
　三、領導人利用自己的真實故事，具體帶入可傳授的心得，來影響和激勵他人。他們以說故事的方法，將成功領導人的六個特質--教導、學習、想法、價值觀、能量、決斷魄力--融入其中，帶動企業邁向他們所描繪的未來。
　提區也歸納出領導人用來鼓舞、激發別人的三種故事類型。第一種是我是誰（who I am）故事，領導人藉個人的故事來闡明自己的成長經驗，以及信念的由來。
　例如，去年逝世的可口可樂總裁古玆維塔（Roberto Goizueta）一家人在近四十年前，為了躲避古巴卡斯楚政權戰亂，倉皇逃到美國。當時他身上一貧如洗，僅有四十美元和一百股可口可樂股票。古玆維塔生前常說，這段落難經歷讓他領略，一個人就算走到一無所有的絕境，依舊有存活和興旺的可能。
　古玆維塔在任十五年，讓可口可樂獲利成長七倍，市值成長三十倍。他的成功理念之一，便是相信只要不怕風險，勇於嘗試，就有成功的機會。
　第二種是我們是誰（who we are）故事。領導人要描述的，是組織內員工的共同經驗、行為與信念。以耐吉為例，他們的故事就是一群行動派（just do it）--動作比對手快速而果決的人的故事。而對美國西南航空來說，他們的故事，則是一群「讓旅行好玩又負擔得起」的人的故事。
　這兩家企業的故事都在說，他們的員工是一群與眾不同的人，他們共享成功的經驗，而且相信獨樹一幟的企業文化會讓他們在未來更加成功。這種故事特別能夠創造團隊合作，鼓舞個人為組織的成功而貢獻。
　第三種是未來故事（future stories），成功的領導人利用它描繪企業的未來，激發其他人的想像力，吸引人願意為了這樣的未來而不畏挑戰，勇敢前行。
　四、成功的領導人由於投入大量時間培育其他領導人，所以都有一套縝密的培育方法，以及有效的輔導與教學技巧。難得的是，他們都願意在做錯時坦誠認錯，而且公開自己的弱點，來為其他人樹立正確的榜樣。

賭注要押在人

　作者再三強調，建立教導型組織，就是要建立領導人培養領導人的組織。因為企業決勝的賭注，一定要押在人，而非策略上面。
　因此領導人最重要的工作，就是切實做到以下七件事：
　一、從過去的經驗學習；
　二、發展出可傳授的心得；
　三、發展出企業如何增加價值、在市場制勝的想法；
　四、灌輸可以幫助組織達成目標的價值觀；
　五、創造正面的情緒能量；
　六、忍痛做出困難的決策；
　七、將所有的要素綜合成為一則則生動有力的故事，用來激勵他人勇往直前，追求更好未來。
　美國商業週刊指出，近年來，許多企業逐漸忽視主管培育的重要，「領導發動機」的出現，值得歡迎。
　二十一世紀近在眼前，企業一方面必須勇於擁抱各種革命性變革，另方面，不少企業也同時面臨領導人的接班挑戰。未來十年，新一代領導人將陸續登場，贏家輸家，立見分曉：擁有領導發動機的企業，一旦發動，對手勢必望塵莫及。