民營化救得了中油嗎？

公營事業五年內完成民營化。
　國發會一紙決議，幾近停擺的民營化政策，又端上檯面。
　年營業額三千四百億、佔中央總預算二五％的中國石油公司首當其衝，被經建會列為第一波全民釋股對象。
　「中油當前的問題不是民營化，反而是企業文化重建，與企業體質改造，這才是他們的當務之急，」一位石化業的高級主管直言不諱地說。
　與其他公營事業最大的不同是，獨佔國內油品市場達五十一年的中油公司，在經濟部訂定的民營化時辰——民國九十年（政府持股低於五○％）之前，就將面對強敵壓境的企業生死存亡挑戰。

中油死定了？

　有「經營之神」稱謂的王永慶所領導的台塑六輕，民國八十八年底全部完工。由三十三座石化廠與油品煉製廠組成的六輕，僅輕油煉製部份（汽油、柴油等）估計將一舉拿下國內現有油品市場四○％至五○％的佔有率，也就是一千六百億的油品營業額，相當於中油公司年營業額的半數。
　再加上石化廠預計年產量高達一百五十萬噸石化原料，（是目前中油供應量一百零二萬噸的一倍半）年營業額也將達一千五百億。
　換言之，台塑六輕完工的同時，中油公司長期主導的油品市場與石化市場，將徹底洗牌。
　「中油死定了，」一位中油總公司中階組長到雲林麥寮參觀正在飛沙滾滾中趕工興建的台塑六輕，感覺到台塑的管理與成本控制，與猶如政府體系的中油公司比較，忍不住地說。
　「其實，中油公司的資產，比台塑多太多了。我們是窮人，他們比我們富有太多啦，怎麼會怕台塑呢？」台塑一位參與六輕油品市場的主管，傍晚從台中搭飛機回來，自松山機場步行回台塑大樓，雖然滿頭大汗，卻見銳利的拚勁。中油在全省各地有五百八十六個加油站，都是最好的地點；二十二個儲油槽，「一個儲油槽就比六輕預定的八個儲油槽加起來還大，」這位台塑的主管說，中油資源太多，可惜沒有發揮出來罷！
　中油豐富的資產，不但發揮得十分有限，而且隨著公營體制的經營方式，使這家曾經擁有金字招牌的國營事業，蒙上厚重的塵垢。最近更因工安事件頻傳，一夕之間，成為人人喊打的過街老鼠。
　從去年八月九日開始，在不到八個月的時間裡，中油公司史無前例的發生十起工安事件。從油雨、氣爆、漏油、火災、操作人員死傷、污染農田，動輒近十億計的賠償，像台灣浮動不安的政情翻版，失控地出現在新聞媒體的報導中。
　「中油公司的形象，目前是跌到谷底，」中油總經理潘文炎坦承。去年底在中油公司工安事件頻傳聲中，接下中油公司總經理職位的潘文炎，還沒有時間來得及思考中油民營化的未來，三月底整整花了不下十天的功夫，親自到漏油兩百公秉（相當於加滿五千輛小汽車）的南崁現場，督導清理油污與居民溝通。
　「工安事件的發生，有七成以上是人為因素，就中油公司而言，九成以上也不嫌多，」今年二月底，才被中油公司從中國工業技術服務社聘請擔任工安處長，負責重建中油工安文化的化工博士陶德銘文質彬彬地說。
　一位中油高級官員透露，桃園南崁漏油是發生在清晨四、五點，主控室電腦記錄的油壓表，已經下降一兩個小時，現場值班才作回報。荒誕的是，漏油的同時，現場值班的油壓數值紀錄，卻一如往常，顯示人為的疏失，擴大傷害的範圍。
　「值班睡覺，在中油是公開的祕密，」一位在中油工作二十年的稽核主管透露，「我們在很多對內的報告中都提到過，但是，一直沒有具體的處理，工安事件只是冰山的一角，整個組織呈現的是士氣廢弛、紀律渙散，工安事件貼切的反映出中油公司整個組織體系與管理問題的嚴重性，」這位主管表示。
　位於高雄左營的中油五輕（設備最新的廠房）主控室內，下午四點交班前後，就見十幾二十名操作人員，在必須脫鞋進入的電腦控制室看報、圍坐地板上吃東西聊天，一位目睹現況的財經記者印象深刻的指出，「這在台塑、中鋼的控制室中是看不見的。」

人事包袱沈痾太深

　成立於民國三十五年的中油公司，「有傳統的光榮，也有歷史的包袱，」曾經在美國道氏化學（Dow Chemical)工作多年的陶德銘說。
　中油公司的問題，是標準的國營事業難題的翻版。
　「管理者沒有紅蘿蔔、也沒有鞭子，」中油企劃處長謝榮輝指出國營事業長久以來的痛苦：「賞罰不分、沒有民營企業的管理機制。」
　這位民國五十三年自台大化工系畢業就進入中油工作的資深煉油工程師，前不久才遭東帝士挖角，擔任七輕的總經理。但是，基於在中油工作三十多年的感情，不願在中油面臨競爭的關鍵時刻離去，最後還是被經理部門給留了下來。
　像南崁這樣漏油的問題，在民營公司早就被開除，但是「在中油沒有這個例子，」總經理潘文炎自己都承認。
　公營事業特有的人事包袱，充分的反映在中油公司身上：現有人員兩萬名，平均年齡超過四十七歲，人事費用佔支出八％，遠高於一般國際煉油公司五∼六％的用人費。
　以加油站工人為例，「中油加油站員工平均薪資在五萬到六萬之間，而一般民營加油站只有三萬元左右，」中油公司台北營業處的一位主管自己分析。
　根據中山大學管理學院張玉山教授所作的研究分析，中油現有的兩萬名員額中，有二○％是多餘的人力。現有三千八百多名員工的高雄煉油廠，就比實際需要的人員多出八百名。
　以中油兩年後即將面臨競爭的台塑六輕為例，三十三個工廠加起來預計用六千五百人，而中油台營總處（負責中油公司運輸儲運、加油站管理等業務）就有八千七百名。
　成本導向是台塑一貫的做法。「電腦化、自動化是六輕的特色，採大規模生產、大型船隊，成本一定可以與國際競爭，台塑不是與中油競爭，而是與自己競爭，」一位參與六輕建廠的台塑主管表示。
　沒有成本觀念，則是中油公司面對競爭的致命傷。「大鍋飯吃慣了，中油公司到現在都沒有建立轉撥計價制度（分析出每一個生產單位的成本與營收，算出單位成本的利潤），」中油企劃處處長謝榮輝說。
　而這個制度，過去同屬國營事業的中鋼公司，一開始就做，並且根據這樣的制度，核發獎金。
　結果在中油不論哪一個事業單位生產績效如何，分得的獎金幾乎沒有差別。「努力的人與不努力的人，幾乎沒有太大的分野，整個機制使優秀的人才，沒有發揮的空間，」謝榮輝加強語氣說。
　在中油，從上到下，不同層級的員工，都會告訴你：「中油從採購、工程、煉油、管線，都是大問題。」
　新任石油工會理事長唐運箕在就任致辭時，當著經濟部長王志剛、中油總經理潘文炎的面，公開指出：「採購、工程，佔中油支出的九成，這才是最可怕的部份，」這位來自嘉義煉製所的化工博士毫不諱言地說。
　看待中油公司一定要與台灣的大環境相連，中油公司的工程、採購也一如政府的預算赤字相同，這也是中油問題最嚴重的所在。
　公營事業許多資本性支出，與民間企業相較，經常高得離譜。「採購同樣的產品，中油公司是我們的三倍，」一家石化業者的高級主管發現：他們與中油同樣購買美國3M公司的消防用泡沫，這家公司只要花三分之一的價錢購買。
　中油公司營業單位的人都知道，加油站像「聯合國」，經常一個加油站內出現四種廠牌的加油機，不但維修成本高，更造成目前加油站自動化的瓶頸。「去年就買了五百多台義大利牌子的加油機，品質不穩定，經常出問題，增加很多維修費用，」一位台營總處的中級主管透露。
　英國與新加坡的原油供應商，對中油許多沒有成本觀念的做法，也經常大惑不解。一位與原油供應商有接觸的石化業者就指出：中油公司由於浮筒經常出問題，自中東原產地開來的油輪經常要在外海停留十幾天，才能卸油。每多停一天，一艘船就要二、三萬美元的滯船費，國外油公司就建議中油暫時不要這批油，等到浮筒修好，原油供應商再直接自新加坡轉，可以省掉大筆的滯船費用。但是中油公司以不願意再簽報一個公文為由（涉及油價改變，必須報請總經理簽准），仍堅持讓油輪停泊在外海等候，寧願每天多花兩、三萬美元。
　根據中油統計，上一個會計年度滯船費就高達八百多萬美元。
　「這其中還涉及中油公司原油供應、煉製、運銷等業務間，銜接整合不良的問題，」一位高級主管承認，各自為政的組織運作影響中油整體績效，這也是反映到國庫的收入。
　「賠都是國家賠，賺也是國家賺，」再加上人情包袱與工會包袱，國營企業的挑戰就是心態，一位中油的主管承認。
　「中油不能在我的手上斷送，一定要永續經營，」五十二歲的潘文炎，這位比中油八位副總經理都來得年輕的國營事業經營者，壓力沈重地說，「我們不能綁著手腳與人家賽跑，民營化是唯一的一條路，而且要快；要趕在八十八年底以前，時間就是我們的敵人，」剛參加中油工安再造宣誓大會，當天晚上又要趕往歐洲洽購機器設備的潘文炎十分認真地說。
　但是，潘文炎民營化的構想，遭遇到最大的掣肘，來自台灣以往的民營化經驗。
「民營化的最終目的在於企業化經營，使國營事業有效率，」參與多項民營化研究方案、並且是經濟部國營事業民營化諮詢委員的政大企管研究所教授司徒達賢表示，換言之，要達成企業化經營的方式就很多。
　但是台灣的民營化版本，就只有出售資產、賣股票一種，只要政府持股低於五○％就算完成民營化，其他一概不談。「這樣的民營化方式，就變成分資產的政治程序，與員工無關，結果就容易有機會讓人乘虛而入，」司徒達賢說。

政治酬庸打擊士氣

　與順利民營化的中鋼、陽明海運不同，中油公司長期在市場保護下經營。就算民營化，如果沒有經過體質調整期，一夕之間要面對強大的競爭對手，整個組織運作不可能發生效力，也難面對競爭。
　法令沒有配合民營化政策鬆綁，使政治干預無法驅逐，阻礙民營化事業體質重建的例子，比比皆是。
　去年度的預算中，中油為了因應民營化，董事會通過投資民間電廠、成立船公司（中油現有十三條油輪）等多角化經營方案（可以使業務繼續成長，減少裁員）。但是，前個案子在預算審查時，遭立法院會打回票。成立船公司的構想被認為他們與民爭利，也胎死腹中。使中油多角化經營的策略幾乎無法推展。
　「長期以來，中油的使命是讓台澎金馬一日供油不斷，並不注重成本概念，」中油公司嘉義訓練所長閻澄表示，幾次石油危機、兩伊戰爭，國內用油完全不曾出問題，中油人非常以此為傲。
　民營化後的中油公司，是否會由過去的供應導向變成市場導向，建立不同的價值體系，這需要重塑企業願景。「但是過去幾年中油在這方面並沒有下工夫，也沒有規劃出具體對付台塑六輕的模擬策略，」四十六歲的閻澄代表中油中間幹部的心聲說。但是大部份的員工雖有危機意識，卻看不到解決的方案，自然不安。他說，「我們都希望有機會學習新的方法，能夠迎接新的挑戰。」
　「中油公司這麼大的事業體（資產超過五千億），要民營化是多麼大的一件事！」中鋼公司董事長王鍾渝表示，政府的責任第一步就是要強化經營團隊，如果這個做不好，擺明就是死路一條。「國營事業時代，糊里糊塗還可活；民營化不強化作戰部隊，不是等於送死！」這位曾經經歷過民營化，帶領幾千名員工，一齊對抗財團鯨吞中鋼硬仗的前國營事業負責人，語重心長地說。
　但是可惜的是，政府部門不但沒有為中油民營化建立一個經營團隊，反而讓一向由工程師文化為主體的中油公司，引進地方政治人物，流失準備的時機，許多中油的資深員工感慨地表示。
　「五年前關永實擔任中油公司總經理時，已經開始建立危機意識，為民營化的心理建設準備工作。但是張子源接任董事長後，只把中油當做累積個人政治資源的一部份，」一位中油的資深員工，記憶猶深地說。張子源的心不在中油，而是經濟部長，當李登輝總統提出南向政策時，中油就跑到越南、印尼，探勘、採油。「結果像越南幾千億的計劃，大部份都不可行，」一位中油公司的高級主管承認，所以將近四年時間，中油不但競爭力沒有提升，士氣、信心也受到打擊。
　再加上張子源帶領中油投入到政治活動中，「很多重要的職位，都以政治人物的方式來安插，像台營總處長、人事處長，讓很多人不服氣，中油的倫理受到破壞。」一位中油公司一級主管說明張子源擔任中油董事長三年九個月，對中油的衝擊。員工喪失對經營團隊的尊敬，結果形成當前中油最大的難題——士氣低落，員工與經理部門產生嚴重的信心危機。整個公司都失掉方向，也造成現階段經營者的包袱。
　目前中油公司民營化就面臨工會嚴重的反彈，對新的領導階層也不具信心。「民營化只會財團化，裁員減薪，終結中油，看中石化的下場就知道，我們不相信經營部門，」石油工會執行祕書張樹榮語調犀利地說。她指出，要民營化，不是先裁基層員工，而是經理部門，哪裡需要八位副總經理？
　企業文化建立不易，摧毀卻在一夕之間，前國策顧問趙耀東去年替經濟部負責民營化諮詢委員會工作時，就已經發現石油工會與經營部門間的高度緊張關係。他說，企業文化一旦喪失，就沒有共同的語言，無法建立共同的信念，企業就沒有願景。如何建立員工間的共識，是民營化很重要的工作。
　「中油的負責人一定要趕快建立內部員工的士氣與公信力，重建公司的形象，否則就算要賣股票，也很難賣得出去，」趙耀東對中油的民營化憂心忡忡。他強調，中油其實要做的不止是民營化，而是企業再造，因為台灣版賣股票的民營化方式，無助於像中油這樣長期被保護、已經喪失競爭力的國營事業。

豐富資源待整合

　其實中油公司的資源還是很多的。特別是完整的輸送儲油系統：七千多公里長的各式管線、近六百個地點絕佳的加油站，都可發展多角化經營。而且資產豐富，在各主要港口都有碼頭與儲油設備。目前二十二座油庫中，面積高達一百八十公頃的油庫，就有好幾座。以土地等質最差一公頃三千萬計算的價格計算，一座油庫最少也要五、六十億；台塑六輕的一位主管實際評估後說：「這麼大片連在一起的土地，就是有錢也買不到。」
　再加上多年來中油培養的專業人才，重點在於組織能否重新發揮整合效果。目前擔任台塑六輕顧問的楊藏謀，今年初在中油公司煉製廠長任內退休，這位中油公司石化建廠專家，退休後一口氣就收到八張聘書。「中油的人才，需要透過建立一套新的運作體制，讓他們重整，才能發揮組織的力量，」中油企劃處長謝榮輝說。
　「管理與行銷要好好的利用，中油的資源不是台塑短時間可以趕上的，」一位前任國營會執行長強調，中油一定先提出自救的方案，法令有問題，就要主動與政府好好談；「遭攻擊時，自己不站出來防衛，誰幫你？」
　中油公司自己本身要趕緊規劃一套發展的策略，「這個不是經濟部能替他們做的，」負責國營事業的經濟部政務次長張昌邦說。
　急著與時間競賽的中油公司總經理潘文炎，已經下達精簡成本、提高設備利用率的命令。五月下旬決定召集各單位一級主管，將正式傳達公司未來的危機與挑戰，與擬訂民營化前公司內部的體質重整計劃，「對中油而言，民營化是一個契機，惟有如此，才可以找到競爭的基礎，」他一再強調。
　中油公司的資源是國家整體的資源極為重要的一部份，即將面臨開放後的市場競爭。但是如何在釋放這塊重要國家資源的同時，又能顧及整體的利益，將是迫在眉睫，全國都必須正視的議題。