門裡門外都有挑戰 — 遠東航空

十一月十六日，台北東區一家五星級飯店裡，遠東航空在「乘著歌聲的翅膀」的音樂聲中，慶祝三十九歲生日。遠航真的是一家乘歌飛翔的航空公司嗎？
　「遠航今年動起來了，常看他們開會到晚上十一、二點，」民航局空運組計劃科科長吳寶龍，在民航局內提起距離一百公尺外的遠航。
　遠航最明顯的改變是愈來愈行銷導向。一位旅行社業者指出，從前遠航一家獨大，姿態高、價格硬，不重視旅行社的意見。現在遠航會定期找旅行社業者開會，推出折扣、促銷的案子。

新經營者入主遠航

　遠航也積極走向國際。
　從去年底開始，遠航飛航帛琉和蘇比克灣的國際包機往返頻繁。依照民航局規定，要申請飛航國際定期班機，必須兩年飛滿一百二十班國際包機，遠航不到半年就達到標準。「我們就眼睜睜看著它一下子飛滿了，」吳寶龍說。
　新外來軍團入主遠航，是促成遠航改變的主因。
　去年十月，中華開發信託公司與南山人壽總公司美國國際集團（AIG）等國內外法人機構，以每股二百二十五元、總價七十五億餘元的價格，自前任股東胡氏家族及黃任中手中，取得遠航五六％的股權，美國國際集團、中華開發一舉成為遠航的兩大股東。
　遠航雄厚的財務實力，是中華開發與美國國際集團投資的重要原因。
　因為自民國七十五年遠航創辦人胡侗清過逝後，遠航陷入家族股權糾紛，董事會無法運作，盈餘無法分配或轉投資。到了八十三年底，累積盈餘淨值約為五十七億元。也因為股權糾紛，遠航處理財務十分謹慎，近五年來，負債佔資產的比率一直維持在五五％左右，八十三年銀行定存金額就高達十一億元。
　「遠航的現金多得嚇人，」胡定吾說，「我們最怕一家公司天天找股東要鈔票，以遠航的實力，三年內還不至於向我拿錢。」
　之後，新董事會成立，中華開發總經理胡定吾入主遠航董事長，美國國際集團台灣分公司負責人崔湧入主遠航副總經理。
　資本額一百六十八億元的中華開發，轉投資的公司大約一百六十家。但中華開發很少直接介入經營，而且由胡定吾每週召開業務會報。
　市場盛傳中華開發投入約十九億元，資金積壓太重；加上股票的成交價格是買到最高點，使得中華開發要直接經營遠航。
　現年四十七歲的胡定吾認為這種說法並不正確。他解釋：「我們的態度本來是投資後就不管，股票趕快上市就好，但是很多投資人是衝著中華開發來的，董事長只有自己做了。」
　為什麼中華開發內部將遠航列為「三年追蹤戶」？胡定吾又解釋，「壓得重所以要看得緊些。」
　崔湧的太太是前任大股東黃任中的外甥女，這也是引起市場傳言交易價格偏高的原因。
　對於此點，崔湧不以為然。
　「華航將遠航股票賣給富邦、台翔也是這個價錢，」崔湧反駁說：「我算老幾，能影響市場行情？現在要再加一成的價格，我也不賣。」
　而且他認為，直接經營遠航，就必須負成敗責任，「這代表股東永續經營的承諾，」崔湧補充。

往日優勢不再

　新外來經營集團也面臨遠航所處的一些新挑戰。
　挑戰之一，是遠航往日的獲利優勢已逐漸受到侵蝕。
　例如一向擁有機場起落權次數最多的遠航，開始感受到國內各大航空公司併購聯營風潮的威脅。
　去年長榮併購馬公航空，今年三月將馬公航空更名為立榮航空；華航也在今年中併購國華航空。在國內航班飽和的情況下，併購聯營最直接的效益就是增加班次。
　以十一月份北高線的航班來看，遠航擁有四十九個班次位居第一。長榮原只有八班，加上併購馬公航空，成為立榮航空之後，增加為三十六班，使得遠航失去過去的寡佔局面。「我們不再是菸酒公賣局了，」胡定吾感歎。
　新老闆踫上大競爭，胡定吾改變遠航的第一劑猛藥，就是加強遠航的業務能力。
　加強業務之前，胡定吾先調換人事。去年十二月，胡定吾將遠航的五位一級主管和台北、高雄分公司經理調轉為幕僚性質的特別助理，另外則請來港龍航空台灣總代理太運旅行社的行銷經理王乃功擔任新的業務處長，他是目前唯一空降的一級主管。業務處也由原來的七人擴充為三十人。
　同時，遠航過去相當內部行政導向，只開行政會議，卻沒有業務會議。
　胡定吾一來，就將原本每星期一次、所有一級主管都要參加的行政會議改為每月一次，原時段改開業務會議，參加者只限於業務相關的單位。胡定吾並且親自主持業務會議。
　曾被同業形容「毫無業務觀念」的遠航開始有了動作。
　一向堅持不降價的遠航，今年五、六月份北高線單程票價，由一千四百元降到九百元左右。七月發行遠航卡，對於累積一定搭乘次數的旅客贈予獎品及優惠，業務處也透過遠航卡，掌握忠實顧客的基本資料。
　今年上半年遠航北高線載客率不到六○％，隨著業務推動，七月後開始回升，九、十月都突破八○％。
　除了加強業務，遠航以新的領導組合重整公司體質。
　目前遠航的高層主管除了總經理李雲寧是留任外，其餘全盤更新。
　六十四歲的李雲寧，飛行員出身，曾經擔任華航七四七正機師、總稽察，八十三年起擔任遠航總經理。
　說話慢條斯理、不慍不火的李雲寧，坐在貝殼嵌花的中式黑木椅上，啜一口泡有枸杞、黨蔘的熱茶，一派學者教授風範。三十多年累積的航空專業知識，極受胡定吾推崇。「他是真正的航空專家，」成大交通管理系副教授戴佐敏肯定地說。
　今年二月，為了將改革的觸角深入行政層次，董事會在總經理之下設了三席副總經理，由美國國際集團的崔湧負責財務，原來是中華開發經理的李家弘負責業務，並請來原任華信航空航務處長的陳每文負責航務。
　領導團隊成形，但「胡定吾、李雲寧和崔湧才是整頓遠航的三個主角，」一位資深員工說。
　三十九歲的崔湧，擁有美國哈佛大學建築碩士，及麻省理工學院企管碩士的學位，瘦高的身材，說話帶著強烈自信。開了一整天會，他一邊來回走動舒展筋骨，一邊吃著蘇打餅乾充飢。崔湧的主要職責在財務方面，但「遠航財務健全，不用我管，我實際上是做general management（全盤管理）的工作，」崔湧說。
　相差三十五歲但同一天生日的李雲寧和崔湧，駐守遠航，實際推動改造工作。

帶動新管理

　崔湧指出，遠航員工的忠誠度很高，但是缺乏主動負責的精神。因此，「最根本的是工作態度的改造，」崔湧說。
　對於這點，原本在外商公司工作的王乃功體會深刻。他初進遠航的第一印象就是公文多。如果主管不去攔，這些公文最後都會流到總經理桌上。「現在，員工得學習自己分析、自己決定，也要自己負責，」王乃功說。
　例如改善訂位系統的決策，從前都要處長級一級主管開會決定，現在則由業務處、資訊處、企劃處的員工開會研究解決方案。
　以往依工作時間和工作量決定目標，現在倒過來，先決定目標，再全力往前衝刺。「朝八晚五的日子過去了，」王乃功說。
　「過去沒有壓力，現在是做不好就走路，」一位有三年資歷的員工如此比較。
　除了組織氣氛改變外，這波改革為遠航注入新的管理方式。
　「遠航最缺乏的就是現代化管理的工具，不重視市場調查和統計分析，」李雲寧說。
　「好像抗戰時期的軍隊來到現代，雖然戰鬥力十足，但不懂如何使用新武器，」崔湧比喻說。
　具有深厚財務背景的胡定吾和崔湧，特別要求數據。
　現在，遠航各營運據點必須在凌晨最後一班飛機起飛後，將當天的營運數字如旅客數、載客率等回傳總公司，第二天一早，所有一級主管桌上都會有熱騰騰的數字。
　不只如此，行銷企劃案也要提出數字分析。
　遠航專案經理關思屏今年五月提出校園專案，企劃如何吸引大專院校學生搭乘遠航。以往只要用文字大略敘述就好，現在則必須用數字分析學生佔所有旅客的比例、成本多少、預期利潤多少，「一切都要數據，」關思屏說。

機務飛安能力強

　遠航改革的層面廣泛，但它能夠走過三十九年，其實擁有長期累積的競爭優勢，據有國內航線龍頭地位並非僥倖。例如飛機的維修能力，就是業界公認的一把好手。「遠航的維修能力絕對名列前茅，」吳寶龍說。
　走進緊鄰總公司的發動機維修廠，舉目所見盡是車床、零件、檢驗儀器，以及每冊數百頁、成排放在架上的修護手冊。除了波音七五七外，遠航對於公司所有機型，都有完整、自主的維修能力。連長榮、華航都會將某些零件送到這兒檢測。
　今年八月，機務處還通過一家德國航太公司的考核，拿到ISO 9002的認證。
　遠航一千五百名員工中，機務處就有四百五十人，服務年資動輒十年以上，經驗能夠累積。加上不間斷的國內外在職訓練，「某些設備也許不如華航、長榮，但我們的人是最好的，」機務處副處長高新生驕傲地說。
　飛安是遠航另一塊招牌。
　現在，遠航是唯一一家連續三年獲民航局評定飛安優良的航空公司。去年則和長榮並列第一。
　優異表現靠的是滴水不漏的把關。
　十一月四日上午九點半，一架前晚因為襟翼問題進廠修護的波音七五七，修復檢測完畢準備加入載客營運。機務處打電話請示總經理，李雲寧斬釘截鐵地指示不准載客，先空飛機飛行一遍，做最後的確認。「其實這是小問題，」掛上電話後，李雲寧一臉嚴肅地說：「我們寧願多花錢空飛，也不冒任何風險。」

變革帶來反彈

　變革往往引起反彈，老字號的遠航自不例外。
　在遠航由台南飛台北的飛機上，精神健旺的李雲寧談起今年遠航的變動，不禁露出一臉疲憊。「人，是最大的問題，」他說。
　如何達成董事會的要求，又使員工所受的衝擊減至最低，過去一年多深深困擾著李雲寧。　「我的角色很簡單，就是扮演董事會與員工間的橋梁，」李雲寧說。
　但是一位管理學者質疑，總經理不是董事會成員，副總卻是董事，「員工會疑惑誰才真正握有權力，」這位學者分析。
　崔湧並不諱言，這種上層組織架構的確有瑕疵，但是「制度是靠人運作的，captain Lee（李機長）和我都是成熟的人，我們默契十足，」崔湧說。他私下習慣稱呼李雲寧為李機長。他認為李雲寧在航務、機務上的專業能力，搭配自己財務、管理的專長，彼此可以合作無間。
　上層主管或許協同一致，但是員工對於改革的態度卻複雜多變。
　「人心惶惶」，多位員工如此形容遠航內部的氣氛。
　曾在遠航服務十九年的瑞聯航空總經理丁任，用青蛙比喻現在的遠航：將青蛙放在冷水慢慢加熱，青蛙會舒服地死去；若一下子丟到滾燙的熱水裡，青蛙一定跳出來，「改得愈凶，反彈愈大，」丁任說。

獨特的歷史與員工

　適應新管理的陣痛，幾乎是改革老企業必然碰到的問題。但遠航特殊的地方，在於獨特的歷史造就獨特的員工。
　民國七十五年，遠航創辦人胡侗清突然逝世，家族企業開始動搖。
　因為他生前並未交代經營權誰屬，死後引起家族的股權糾紛。有三年半的時間，遠航的高層人事陷入派系爭鬥的混亂之中。
　也因為股東權利不明，遠航的資產遭到凍結。到了七十八年，交通部以可能損及民航安全為理由，經由法院指定現任華航董事長蔣洪彝擔任臨時代理人。
　八十三年，蔣洪彝離開遠航，臨時代理人的職位由現任總經理李雲寧接任。
　蔣洪彝、李雲寧和胡定吾不約而同地都用「無主狀態」，形容遠航七十五年到八十四年的歷史，可是無主並不影響遠航的營運。航務飛機照開、機務飛機照修、財務帳冊照作，各個部門獨立運作。
　七十八年負責處理蔣洪彝擔任臨時代理人的吳寶龍，至今還對當時遠航員工的表現嘖嘖稱奇，「公司完全是員工自己撐起來的，」他說。許多資深員工回憶起這段過去，都露出得意的笑容。
　員工自主性強，公司也正常運作，久而久之形成對外封閉的企業文化。「遠航人根深柢固的觀念就是不要人管，所以反抗力特別強，」丁任分析。
　另外，從家族企業、無主狀態到現在的外來軍團接手，戲劇性的變化，也讓部份員工無所適從。
　胡侗清時代，公司的願景就是他個人的願景。他死後，員工的願景相當簡單清楚，就是「公司不能倒」。現在，部份員工覺得公司願景模糊，氣氛弔詭。
　「中華開發、美國國際集團只是來讓股票上市，賺投資報酬率，沒有永續經營的意願，」部份員工如此質疑。中華預計輔導遠航兩年之後，在明年將遠航申請上市。
　對於這點，胡定吾表示購買遠航是看準兩岸直航和發展亞洲區域性航空的前景，不可能在股票上市後就抽手。
　但是一位員工露骨地說：「去年前，遠航是隻會生金蛋的雞。換做現在，他們鐵定不會買。」目前遠航並沒有重大投資計劃。胡定吾也預定在股票上市之前，暫時不買飛機，以免影響遠航明年的上市。
　走過曲折歷史的遠航，來到決定未來發展的關口。新經營者進行全盤改造，「對遠航是個轉機，公司終於能有中、長程計劃了，」蔣洪彝樂觀地說。但「改革不成功，遠航會整個散掉，」丁任指出風險所在。
　走過風風雨雨的三十九年，歷史已經告訴遠航，最大的挑戰不是來自別人，而是自己。