未來集團架構未來組織

新的競爭規則正在改寫。半導體功能每十八個月加強一倍，整個資訊電子業必須調整呼吸跟上。從中央處理器、記憶體、個人電腦，到數位音響、光碟機和行動電話等產品不斷翻新，價格卻直線下滑。去年一顆一三．五美元的記憶晶片，現在只剩不到二．五美元。才從價格戰殺出，還沒來得及喘息，半導體的功能又加倍，整個過程重來。
迪吉多已連續兩年虧損，上月又裁員七百人，德國的Escom電腦剛宣布倒閉，即使表現不錯的岱爾（Dell）電腦，也得繃緊神經。「根本睡不好，一覺醒來可能整個江山易手，」在以進軍亞太市場為主的馬來西亞檳城新廠中，岱爾亞太區董事長祁禮輝（Phil Kelly）急切地說。
另一方面，隨著企業國際化程度提高，以及電腦網路深入各處串聯，國與國、企業與企業間的疆界逐漸消失，機會與問題同時產生，什麼才是新典範？「不能從傳統組織架構去找答案，它們太慢、太官僚、太拘泥形式，」擔任應用材料（Applied Material）總裁二十年的摩根（James C. Morgan）直陳。
從金字塔到平行事業部，再到棋盤式矩陣組織，都以清楚的任務和層級為思考範疇，將公司整合起來，這種觀念在過去制勝，卻是目前阻礙許多公司進步的瓶頸。
新思考典範的「關鍵在經營哲學，模式是反整合（disintegration），」歷經九二年宏虧損和整個產業變化的施振榮分析。
為塑造新競爭力，許多企業都在做同一件事：把組織打散成一張網，網上每一個點獨立運作，並依任務需要機動組合，以速度和彈性，取代層級龐雜造成的官僚和反應遲緩。

網狀經濟時代來臨

「新的經濟是一個網狀經濟，」探討數位時代經濟行為的「數位經濟」（The Digital Economy）一書描述，企業將裂解開來，把資源和權力釋放到許多個「分子」（molecule）。每個分子是一個經營單位，個別專長不同，分子間可彼此整合成團塊（cluster）合作，工作結束即解散。企業和外部的界限也會鬆動，分子可以對外找尋適合的分子整合，由於獨立運作，仍然保有速度和彈性。也有書將這種沒有固定疆界的組織稱為虛擬企業（virtual corporate）。
「過去的組織像水晶，未來的組織是像水可流動變化，」管理大師杜拉克在後資本主義社會一書指出。以往組織習慣什麼事都做，規模不斷擴大，但未來將專注在核心專長上，並且和其他有專長的個體合作，以維持競爭力。
網狀組織使得有二十四萬員工的IBM動起來，一掃連續三年虧損陰霾，在前年出現盈餘，去年更創下破紀錄七百一十九億美元營業額。在爭取園區半導體廠生產管理計劃的案子上，台灣IBM主動找日本IBM聯手出擊，引入日本半導體廠管理經驗，順利簽下旺宏、台積和南亞科技三家公司。
四年來宏也在織網，「主從架構」把權力分散到各子公司（內部分子）；「全球品牌、結合地緣」把各地經銷商和客戶（外部分子）拉進網裡來，內推外拉使網成型；接下來「第三次創業」則是把網擴大並織得更密。

建構未來組織關鍵步驟

小公司更可利用網狀組織，與外界結合迅速取得資源。全力在通訊領域追求領先的美商網康（３Com），四年前是營業額四億美元、三個事業部的公司，目前已是二十三億、十三個事業部的規模，「關鍵在架起網狀組織，」網康行銷副總裁蘿柏茲（Janice M.Roberts）強調。
去年營業額九億美元的聯電也在織網，挑戰公元兩千年五十億的營業目標。「網狀組織對小公司尤其重要，」觀察各國企業的新趨勢，瑞士國際管理發展學院（IMD）教授羅倫奇（Peter Lorange）強調。
架構網狀組織第一步：破除疆界、依專長塑造有競爭力的「分子」。
以消費IC起家，再到記憶體產品，十五年來聯電歷經多次半導體業崩跌，曾經以一件夾克代替年終獎金。十年前聯電開始規劃轉型，陸續把和電腦及通訊相關產品獨立出去，集中心力發展半導體事業。近年規模大後，再把其中的光罩、封裝和測試獨立出去，專攻製造部份。「台灣在半導體的長處在製造，這是聯電的核心，」聯電第一事業群總經理劉英達強調。
聯電並將網延伸到美國，和三家設計公司合資晶圓代工廠，善加利用雙方長處。
生產半導體設備的美商應用材料，則把網擴大，和供應商、銷售商和客戶緊密結合，一起訂定未來共同目標。有些地區客戶還未開始發展，但應用材料評估有機會，就先到當地累積經驗和資源，客戶一來就能提供服務。這些努力使公司營收四年來成長四倍，躍升全球最大供應商，快速擴張使公司有三分之二員工進來還不到兩年。
架構網狀組織第二步：解決內部計價問題。疆界打破後，由於都是獨立個體，彼此合作就要考慮如何計費。
一九九一年諾貝爾經濟學獎得主柯斯（Ronald Coase）曾研究，為何企業內部不存在商業行為，行銷部門賣出產品的過程該值多少錢？醫生動手術時，護士在旁邊幫忙的過程又該值多少？類似問題很難有答案，因為這些過程都加進專業知識，而知識很難計價。
很多公司採自負盈虧事業部的做法解決。聯電本身分為三個事業群，其中，第一事業群負責製造、第二事業群負責產品，後者下單給前者生產，也可以到外面下單。「雙方對彼此都是客戶，也都要講價錢，」劉英達說。
明則採「爐主」（負責處理衝突）的觀念，把產品責任分攤到技術、製造和行銷三個部門，讓他們自己協調。每個部門都有背後的壓力，都希望取得更多資源，也都有機會當爐主仲裁糾紛，經由這些過程和舉辦跨部門的工作研習會，使部門能彼此了解而加強合作。「以前整條價值鍊有競爭力就好，現在上頭每一環都要有競爭力，」明總經理李焜耀觀察。
架構網狀組織第三步：授權。從組織裂解出來的「分子」要能運作，關鍵在擁有權力。在網康的網狀組織裡，地區分公司被升格為「分子」，台灣分公司可決定訂什麼產品、金額多少，不必先向亞洲總部報備，而亞洲總部則縮編，業務分散到各地區公司。原本公司的行銷和廣告計劃由總公司統一，現在也交由各地區分公司決定。
宏不但以「主從架構」下放權力到各公司，也大膽授權給公司內部的「分子」做事。去年底推出的渴望電腦，最初是幾位宏美國公司員工起頭，公司同意後就放手讓他們做，僅提供所需支援。「提案通過後，規劃和執行都由我們自己來，」參與計劃的宏美國公司產品管理資深經理卡佛（Michael Culver）得意地說。
架構網狀組織第四步：培養能力。要讓「分子」能獨立運作並做決策，就要快速累積其中領導者的能力。宏已在龍潭建兩千坪教育中心，並請國際知名管理學者規劃課程。
在聯電，二階經理升一階經理前，要接受半年兩百小時課程，包含領導統御、英文、行銷、簡報技巧、財務、溝通和成本分析等。剛開始先玩經營策略遊戲奠基礎，給你資本，看怎麼運用和別人競爭，由於學員來自公司各部門，大家都有不同觀點，從各自的行銷、製造和技術等方面分析。「雖在同一個公司，但平常很少交流，透過共同學習很快就打開視野，」聯電二廠製造部經理周順明指出。一同上完這些課程，也凝聚這些主管的「革命情感」，彼此以「同學」相稱，「平常有什麼問題，「一通電話就可找同學解答，」周順明笑著說。
策略規劃強調按事情重要性排優先順序，並依外界環境調整，這套觀念使學技術出身的周順明，遇到管理問題也能應變。去年轉到二廠管營運時，他的任務是提升生產效率，但今年半導體業景氣轉差，他趕緊調整策略，主動召集其他部門主管開會，把方向從生產轉到客戶導向，以爭取客戶為優先。「優先順序絕不是一成不變，腦中永遠要有一份核對表機動調整，」他適時運用所學紓解困局。
架構網狀組織第五步：流通資訊。資訊是否容易取得，是衡量網狀組織的重要指標。過去組織受限於層層階級，資訊流通就像漏斗往下愈少，而主管則因掌握資訊而握有權力。在網狀組織時代，「分子」裡的成員都是專業分子，必須擁有第一手資訊做為決策依據。
哈佛企管評論指出，以前在企業底部的員工，現在倒過來成為最頂端的人，要出去打仗面對挑戰，所以要配備充足資訊做奧援，而且資訊在公司裡愈透明、愈流通，愈有助於提升員工戰力。
台灣IBM已把營業資料放上網路，業務員到外面談生意，有問題可透過筆記型電腦連線回公司查，資料當場就可在客戶面前展示；案子敲定後只要輸入，電腦自動從員工資料的專長和經歷找出適當人選成立專案，並發電子郵件通知他們。總經理打開電腦，就可看到員工接的案子和工作進度，案子接得多的員工，可考慮是否多給一些支援；案子接得少的員工，則可以找他談談是否遭遇問題。
資訊流通後，辦公室疆界也開始模糊。台灣IBM正在推行「活動辦公室」（mobile office），由於資訊已在電腦裡，只要能把事做好，不管待在客戶那裡或家裡都行，不一定要進公司。
網狀組織雖然可提升速度和戰力，但也帶來許多衝擊。
管理階層首當其衝，從垂直的上下職位，改變為平行的職務分配。在傳統組織，權力來自階級和掌握資訊，網狀組織則以任務結合，靠的是成員的專業能力，而不是階級；由於資訊透明流通，也不須透過階級傳遞，所以階級會逐漸淡化，「中階主管將慢慢消失，」惠普科技電腦系統處行銷部協理余振忠判斷。進惠普的第一天，余振忠算出新人到總裁間有十三級，十年來已縮短為六級。

交響樂團的精神

領導者的角色也在變，從發號施令轉為後勤支援、負責協調衝突，讓每一個「分子」能發揮得更好。「在組織裡，重要性不再以職銜來衡量，而是能提供多少價值，」台灣IBM總經理錢大群強調，「網狀組織不需要權威。」
杜拉克以交響樂團描述這種關係：組織成員就像團裡的演奏者，每一個人有各自擅長樂器（專業能力）、面前的譜都一樣（目標一致），抬頭直接看到指揮（領導者），沒有人擋在中間（沒有層級），指揮負責讓演奏順利進行直到完成。
網狀組織的管理功能減弱，經營的部份則加重，「未來經營會比管理重要，」政大科管所所長吳思華指出，每一個「分子」的負責人要爭取任務，並到外面結合資源以創造價值，扮演類似企業經營者的角色。
企業倫理也要重新定義。在過去組織疆界和階級明顯的時代，員工效忠的對象很清楚，隨著這一切被打破，新的工作倫理是什麼？在流動的組織裡，缺少固定的上司下屬關係，如何獎賞和鼓舞士氣？
答案尚未有定論。但杜拉克建議，企業在轉型到新組織前，先定義什麼是表現好壞、決定什麼是適用的工作流程、選用適當的工作小組模式，以及專心本職，只有這些都做到，「才能開始提高個人工作與個人職務的生產力。」